Steering Futures. 17 de abril de 2026
MIRAR AL FUTURO, PARA ACTUAR EN EL PRESENTE.
Steering Futures es una firma estratégica especializada en Strategic Foresight (Prospectiva Estratégica). Acompaña procesos de anticipación, innovación y transformación, integrando análisis, visión y estrategia para tomar mejores decisiones hoy pensando en el mañana. Su metodología de #StrategicForesight ayuda a la organización y a sus equipos a anticipar riesgos, identificar oportunidades y a crear un plan de acción que permita definir la mejor manera de prosperar en un mundo cambiante lleno de incertidumbre. Aunque no se pueda predecir el futuro, sí se puede tener un rol activo en cómo se desarrolla. Pero para eso, hay que anticiparlo y construirlo desde hoy. Y por eso estamos aquí.
Cómo cultivar la capacidad de ver lo que todavía no existe.
Hay una habilidad que casi ninguna organización tiene en su mapa de competencias. Y sin embargo, es probablemente la más estratégica de todas.
Hablo de imaginar. Pero imaginar de verdad. No de proyectar, no de extrapolar, no de trazar líneas desde el presente hacia un futuro que ya asumimos conocer. Hablo de la capacidad de ver lo que todavía no tiene forma.
Lo hemos perdido por el camino
Cuando somos niños, imaginar es lo más natural del mundo. No necesitamos datos para construir mundos ni validación para proponer lo que no existe. La pregunta «¿y si…?» nos sale sola, sin esfuerzo, sin vergüenza.
El problema no es que esa capacidad desaparezca al crecer. Es que, al entrar en una organización, aprendemos rápidamente que imaginar sin evidencia no está bien visto. Lo que no se puede justificar, se descarta antes de existir.
Y con los años llegan la eficiencia, los OKRs, los cuadros de mando, los resultados trimestrales. Todo medible, todo justificable, todo orientado a que los números cuadren.
No es que esto sea malo. Es necesario. Pero algo se pierde en el proceso.
La obsesión por la eficiencia ha ido colonizando espacios que antes estaban reservados para pensar, para explorar, para hacerse preguntas sin respuesta inmediata, para permitirse soñar. Todo lo que no se pueda explicar o justificar a corto plazo no tiene sitio. Hemos optimizado tanto el presente que nos hemos quedado sin capacidad para imaginar el futuro.
Y cuando alguien propone dedicar tiempo a «imaginar cómo podría ser nuestra organización en diez años», la sala se incomoda. Suena poco serio. A perdida de tiempo.
Ahí está el problema.
«Es que a diez años no me lo imagino»
Llevamos años trabajando con equipos directivos de distintos sectores. Y hay una frase que escuchamos con una frecuencia que ya no nos sorprende, pero que no deja de decir algo importante: «Trabajar a diez años es imposible. Es que no me lo imagino. ¿Además qué sentido tiene con lo rápido que cambia todo?»
Cuando además el cliente es del sector tecnológico, la conversación se complica todavía más. La velocidad del cambio se usa como argumento definitivo: si el mundo cambia tan rápido, ¿qué sentido tiene mirar tan lejos?
Y no le faltaría razón. Entendemos la lógica. Pero hay una confusión de fondo. Imaginar a diez años no significa predecir qué va a pasar. Significa entrenarse para ver más allá de lo inmediato. Para tomar decisiones hoy que no hipotequen las posibilidades de mañana. Y sobre todo para no quedarse atrapado en la tiranía del trimestre.
Precisamente en los sectores donde todo cambia rápido, la imaginación estratégica es más necesaria, no menos. Porque cuando el suelo se mueve, necesitas saber hacia dónde quieres ir antes de que las circunstancias decidan por ti.
La dificultad para imaginar a largo plazo no es un problema de tiempo. Es un síntoma de que llevamos demasiado tiempo sin practicarlo.
Hemos optimizado tanto el presente que hemos dejado de merecer el futuro.
Confundimos planificación con pensamiento
Durante años, muchas organizaciones han tratado la estrategia como un ejercicio de cálculo. Recopilamos datos. Construimos modelos. Planificamos. Y después llamamos a todo eso «visión de futuro».
Pero planificar no es imaginar. Planificar forma parte de lo que ya existe y lo extiende. La imaginación parte de lo que podría existir, aunque hoy no haya ninguna evidencia de ello.
La diferencia no es semántica. Es la diferencia entre una organización que abre posibilidades y una que gestiona las que ya están abiertas.
Y aquí está el problema: los procesos estratégicos están diseñados, casi en su totalidad, para planificar. No para imaginar.
Un momento antes de que existiera el nombre
En los años noventa, barrios como el Poblenou en Barcelona o Kreuzberg en Berlín empezaron a transformarse. No había manual. No había benchmarks. No había casos de éxito. Solo había una intuición: que esos espacios podían ser otra cosa.
Había personas que imaginaron que un antiguo almacén podía ser un estudio de artistas. Que una nave en desuso podía convertirse en el corazón de una comunidad. Que el valor de un barrio no lo fijaba solo el mercado inmobiliario, sino también la energía de quienes lo habitaban.
Tomaron decisiones que, desde la lógica del presente, parecían poco fundamentadas. Veinte años después, esos barrios son objeto de estudio. El concepto tiene nombre. Los consultores elaboran informes sobre el fenómeno.
Pero la idea no nació de un informe. Nació de la capacidad de alguien para imaginar un futuro que el mercado todavía no había validado.
La imaginación estratégica no espera permiso
Imaginar es también un acto político
Decidir qué futuros son posibles, y cuáles no, es una de las formas más silenciosas de ejercer poder en una organización.
Porque limitar lo posible es, en el fondo, una forma de gobernar el presente.
Cuando alguien dice «el mercado no está listo» o «eso no encaja con nuestra cultura», rara vez está haciendo un análisis. Está cerrando una puerta. A veces de forma legítima. Pero a menudo, simplemente está protegiendo lo conocido.
Lo contrario también ocurre. Cuando un equipo se permite imaginar que las cosas pueden ser distintas, cuando articula un futuro diferente al que parece inevitable, ya ha dado el paso más difícil. Ha declarado que lo que existe hoy no es lo único posible.
Esa declaración, pequeña en apariencia, cambia cómo se toman las decisiones. Cambia a qué señales se presta atención. Cambia qué conversaciones se consideran relevantes.
No es poco.
¿Y esto cómo se cultiva?
¿Cuándo fue la última vez que tu equipo dedicó tiempo a imaginar, de verdad, cómo podría ser diferente vuestra organización en diez años? Aunque de vértigo. No a planificar. No a definir OKRs. A imaginar.
Si la respuesta es «hace mucho» o «no lo recordamos» o incluso un “yo nunca”, probablemente no es falta de interés. Es falta de espacio. De práctica. De un entorno donde las ideas a medio cocer sean bienvenidas en lugar de destruidas antes de madurar.
La imaginación estratégica no es un talento innato. Es una musculatura. Y como toda musculatura, se atrofia si no se usa.
Se entrena leyendo fuera de tu sector. Hablando con personas que no comparten tus supuestos. Haciendo preguntas que incomodan. Distinguiendo entre lo que no queremos que ocurra y lo que creemos que no puede ocurrir. Son cosas muy distintas, y confundirlas es uno de los errores estratégicos más costosos.
La pregunta que queda
Hay una cita que seguro que conoces que dice: «Para imaginar hay que desaprender».
No desaprender todo. Pero sí suspender, aunque sea temporalmente, la certeza de que sabemos cómo funciona el mundo. Dejar un hueco para que quepa algo que todavía no tiene nombre.
Quizás también significa recuperar algo de esa capacidad que teníamos de pequeños. Antes de que aprendiéramos que las ideas tienen que justificarse antes de existir.
Las organizaciones que mejor navegan la incertidumbre no son siempre las que tienen mejores datos. Son, con frecuencia, las que tienen mejores preguntas. Y las mejores preguntas nacen de equipos que han aprendido a imaginar antes de saber.
La planificación tiene su lugar. Es necesaria. Pero en un mundo donde las disrupciones no avisan, la imaginación no es un complemento de la estrategia.
Es lo único que evita que la estrategia llegue siempre tarde.
La pregunta útil, entonces, no es solo: ¿qué dice nuestro plan estratégico?
Es: ¿somos capaces de imaginar algo que todavía no existe? ¿Tenemos espacio, tiempo y permiso para hacerlo?
Esa capacidad, o su ausencia, dirá más sobre el futuro real de tu organización que cualquier hoja de ruta.
Permítete imaginar. Antes de que alguien más lo haga por ti.
