Martin Reeves , Magdalena Krupa y Adam Job 08 DE SEPTIEMBRE DE 2023 Boston Consulting Group
El triunfo de Everything Everywhere All at Once en la 95ª edición de los Premios de la Academia fue una victoria para un nuevo paradigma de narración, en el que los personajes no son peones en manos del destino o de los dioses. En cambio, la protagonista de la película tiene el poder de aprovechar infinitas versiones de sí misma, cada una especializada en una habilidad que la ayuda a superar un obstáculo inesperado. Dada la incertidumbre y la volatilidad sin precedentes de nuestra realidad, no sorprende que el público y los críticos encuentren atractiva una historia así.
Las empresas también se enfrentan a esta nueva realidad. Depender de fuentes históricas de ventaja competitiva (como la escala de operaciones, basada en activos físicos) ya no es suficiente. Más bien, deben ser capaces de desarrollar una cartera de opciones que impulsen el éxito en cualquier estado futuro del mundo. Aceptar la opcionalidad parece contrario a la intuición porque las opciones parecen proporcionar un retorno de la inversión pobre: la búsqueda de ideas es costosa, particularmente con mayores costos de capital. El rendimiento también es bajo, ya que pocas opciones se convierten en productos reales. Y si lo son, llevar esos productos al mercado lleva mucho tiempo.
Sin embargo, creemos que esta es una noción obsoleta. La economía de la opcionalidad se puede mejorar enormemente, y muchas empresas nativas digitales están mostrando qué tácticas son clave para lograrlo. Creemos que estos enfoques se pueden implementar en la mayoría de las empresas.
Enfoque n.º 1: cocrear con los clientes
Tradicionalmente, diseñar productos o servicios consistía en gran medida en adivinar lo que quieren los clientes, idealmente respaldado por alguna investigación de mercado. Este proceso hizo que los procesos de desarrollo fueran costosos, además de riesgosos. Hoy en día, las tecnologías digitales han permitido identificar los deseos de los clientes de manera mucho más eficiente y precisa a través de la cocreación.
La forma más sencilla de hacerlo es ofrecer productos personalizables. Indochino retomó el negocio tradicional de trajes a medida y lo actualizó para la era digital: su tienda online permite a los usuarios diseñar trajes y camisas, eligiendo cortes y tejidos que se adaptarán a sus medidas. A los usuarios se les ofrece una amplia selección de productos, pero Indochino no tiene que invertir por adelantado en diseños que no se venderán. Este enfoque de la opcionalidad mejora la eficiencia.
Llevando la cocreación un paso más allá, las empresas brindan a los usuarios de su plataforma las herramientas para crear los productos que ellos mismos desean.Roblox, la plataforma de juegos en línea, se enfoca en maximizar la facilidad de desarrollo para los usuarios, para que puedan realizar la creación de sus sueños, así como inspirar (y ser inspirados por) las creaciones de otros. Como resultado, se difunden nuevas ideas para juegos y otras experiencias y las implementaciones se vuelven más refinadas con el tiempo, lo que genera un entretenimiento más atractivo y una amplia variedad de opciones. Este círculo virtuoso ha ayudado a Roblox a alcanzar una escala enorme; En 2020, más de la mitad de los niños estadounidenses menores de 16 años habían jugado en la plataforma, según la empresa. En el primer trimestre de 2023, Roblox informó un crecimiento interanual del 22% a 66 millones de usuarios diarios, desmentiendo el pronóstico de que el éxito de la plataforma se debía a la falta de opciones de entretenimiento alternativas durante la pandemia.
Si bien este enfoque de plataforma es poderoso, su potencial para generar opciones aún es limitado, ya que se invita a los clientes a la cocreación solo dentro de una zona de pruebas predefinida. Una expansión aún más amplia de este modelo se adopta en el desarrollo de software de código abierto, que se basa en la regla de que cualquiera puede inspeccionar, modificar y mejorar el código. Datadog, un proveedor de una plataforma de análisis y monitoreo basada en la nube, agradece las contribuciones de su comunidad de usuarios. Estas contribuciones están integradas en el producto principal, ampliando la funcionalidad del servicio para todos los clientes. Este modelo también informa a Datadog sobre los tipos de problemas que sus clientes deben abordar, lo que inspira los propios esfuerzos de desarrollo de la empresa.
Si bien la cocreación puede mejorarse con herramientas digitales, no se limita a las empresas nativas digitales. Los titulares también pueden aprovechar la creatividad del cliente para dar forma a sus productos y ampliar sus posibles casos de uso. Intel, con su innovador diseño de un microprocesador programable, es un buen ejemplo: antes de la introducción de este producto, los chips se diseñaban a la medida para un propósito específico, lo que hacía que a Intel le resultara costoso y lento comprometerse con cualquier nuevo cliente. Con la introducción de su microprocesador programable de propósito general 4004, Intel brindó a los usuarios el poder de adaptar el chip a sus aplicaciones (en lugar de al revés), multiplicando así los casos de uso de los productos Intel. Este fue un paso importante hacia la ubicuidad actual de los chips en productos como computadoras, teléfonos, automóviles y lavadoras.
Enfoque #2: Facilitar, dar forma y monetizar el viaje de exploración del cliente
Otro enfoque para mejorar la eficiencia y eficacia del desarrollo de opciones de su empresa es aprovechar el propio viaje de exploración del cliente.
En primer lugar, las empresas pueden observar lo que buscan sus clientes, obteniendo así información sobre sus necesidades no satisfechas, lo que puede generar innovación. Spotify se dio cuenta de que la propuesta de valor de un servicio de transmisión de música no solo sería la capacidad de acceder instantáneamente a canciones que la gente ya sabe que quiere escuchar, sino también la capacidad de descubrir nuevos artistas y álbumes que puedan disfrutar. Desarrolló “Discover Weekly”, una lista de reproducción personalizada de música nueva recomendada, que utiliza datos recopilados de millones de usuarios que exploran el catálogo de Spotify para predecir qué canciones podrían resultar atractivas para un individuo. Al centrarse en facilitar dicha exploración de los clientes, Spotify ha creado una fuente de ventaja competitiva que depende del poder de sus algoritmos.
En segundo lugar, las empresas pueden dar forma e influir en los procesos de exploración de los clientes. La mayoría de las plataformas de comercio electrónico dan forma a la exploración al brindar recomendaciones (piense en las pestañas «úselo con» o «a otros compradores les gustó») que exponen más de sus productos a los clientes. Esto, a su vez, aumenta el rendimiento potencial de cada una de sus opciones. Amazon se encuentra entre los más conocidos por este enfoque. Según una estimación, aproximadamente la mitad de todos los productos vendidos por Amazon se presentan primero a los clientes a través de un motor de recomendación personalizado. 1
Finalmente, las empresas pueden monetizar directamente los viajes de exploración de sus clientes. Pinterest ha colocado esto en el centro de su modelo de negocio: su plataforma es la herramienta elegida por cualquiera que quiera recolectar inspiración (llamada «pins») en categorías como moda, vacaciones, planificación de eventos y cocina, gracias a algoritmos efectivos que sugieren contenidos y ofertas relevantes. La plataforma de exploración digital monetiza la búsqueda de dos maneras: indirectamente, vendiendo anuncios personalizados que se muestran a los clientes durante la exploración, y directamente, convirtiendo la plataforma de exploración en un mercado donde se pueden comprar pines.
Al igual que Pinterest, las empresas no digitales también pueden acoger las necesidades exploratorias de los clientes para inspirar sus procesos de innovación. Vince, una marca de moda que tradicionalmente vendía su ropa a través de grandes almacenes como Nordstrom, ahora está experimentando con suscripciones de alquiler de ropa: por una tarifa mensual fija, los clientes reciben un conjunto de prendas de una lista preseleccionada para usar durante el tiempo que quieran y luego Intercambie por el siguiente lote de artículos, con la opción de comprar cada pieza. A través de este servicio, los clientes disfrutan de actualizaciones más frecuentes de su guardarropa a un costo menor sin comprometer la calidad, mientras Vince crea una nueva fuente de ingresos y aprende más sobre las preferencias de sus clientes.
Enfoque n.º 3: desdibujar la línea entre la innovación y el negocio diario
Además de encontrar nuevas vías para identificar ideas, mejorar la economía de la opcionalidad también requiere cambiar el proceso mediante el cual se transforman en ofertas. Esto implica eliminar la separación común entre la innovación y el negocio diario, una separación que impide el flujo de información en toda la organización e introduce demoras desde la ideación hasta el mercado.
El lugar más fácil para comenzar es trasladar los aprendizajes de las operaciones diarias a la innovación. Slack, el software de productividad y comunicación empresarial, obtiene su éxito en gran parte gracias a un estrecho circuito de retroalimentación entre el desarrollo y el uso de un producto. Originalmente, la herramienta que se convirtió en Slack se creó como un proyecto paralelo para un equipo de desarrolladores que trabajaban en un videojuego llamado Glitch, que buscaban mejorar la comunicación en su equipo. Como usuarios y creadores de la herramienta, el equipo pudo ver rápidamente qué funciones funcionaban mejor y qué podría mejorar aún más la herramienta. Cuando Glitch no logró despegar, la empresa se dio cuenta de que en Slack habían creado algo valioso que podría ayudar a otros equipos a ser más productivos. Slack se convirtió en un éxito instantáneo gracias a lo bien que satisfizo las necesidades de colaboración de los equipos.
Otra estrategia es probar ideas con los clientes de manera temprana y frecuente. En el desarrollo de software, el lanzamiento frecuente y temprano ya se ha convertido en el estándar. Además de las principales actualizaciones de versiones que introducen nuevas funcionalidades o revisiones visuales, los usuarios reciben con frecuencia versiones menores, en las que se agregan funciones para realizar pruebas o se corrigen errores. Con frecuencia, el software ahora se lanza como versión beta, lo que invita a los usuarios a probarlo e identificar problemas que los desarrolladores deben solucionar.
La clave de este enfoque iterativo es que no se ejecuta en paralelo a la ejecución (por ejemplo, con grupos focales o en mercados de prueba), sino como parte de la ejecución. Incorporar componentes de búsqueda en la ejecución puede tomar la forma de experimentación. Netflix, Booking.com y otras plataformas fueron pioneras en realizar cambios en las pruebas A/B en el diseño de las páginas web para identificar qué generará el mayor nivel de participación. Esta es ahora una práctica estándar en el desarrollo de plataformas en línea.Etsy, el mercado en línea y otras empresas han creado una infraestructura sofisticada para permitir esta experimentación, haciendo posible que cada departamento pruebe de forma autónoma nuevas funciones, desde un cambio de color del logotipo o un mensaje de bienvenida diferente, hasta diferentes tamaños de imágenes de productos. . Además de las pruebas individuales, Etsy está ejecutando experimentos persistentes de alto nivel para comprender el impacto conjunto de los cambios en los resultados, ya que las actualizaciones individuales provienen de departamentos que pueden estar maximizando diferentes métricas de éxito.
Otra forma de integrar más estrechamente los procesos de búsqueda y ejecución es seguir un enfoque de “innovación cívica”. En este caso, la búsqueda de nuevas soluciones no está reservada a un departamento aislado de I+D, sino que es responsabilidad de todos los empleados. Google tiene desde hace mucho tiempo su “regla del 20%”, que permite a cada empleado dedicar una parte importante de su tiempo de trabajo a proyectos apasionantes. Muchos productos populares de Google, como Gmail y Google News, fueron creados por empleados que aprovecharon este tiempo para crear servicios que les gustaría utilizar ellos mismos.
Los operadores tradicionales no digitales también pueden acercar la ejecución y la exploración. Por ejemplo, muchos minoristas tradicionales llevan a cabo experimentos elaborados para determinar la posición óptima de los productos en sus estantes. Prueban diseños alternativos en algunas tiendas y comparan los resultados de ventas con la línea de base. A veces, estos experimentos tienen como objetivo responder preguntas concretas. Kroger experimentó para determinar si los productos cárnicos de origen vegetal deberían colocarse cerca de la carne convencional o en una sección separada.
Otros operadores tradicionales se están diversificando hacia software complementario para reducir la distancia entre sus procesos de diseño y ventas. Enphase Energy, desarrollador y fabricante de microinventores solares, está desarrollando software para instaladores de paneles que simplifica el proceso de ventas al ayudar a los instaladores a navegar por las diferentes opciones de la cartera de productos de Enphase. Esto permite a Enphase conocer las preferencias de los consumidores en la etapa en la que seleccionan el mejor producto para sus necesidades, en lugar de depender de datos de ventas retrospectivos.
En un mundo de incertidumbre radical, ya no existe un conjunto limitado de escenarios que las empresas puedan planificar. Más bien, se enfrentan a un conjunto casi infinito de posibles estados futuros del mundo y necesitan desarrollar opciones que les permitan prosperar en cada uno de estos entornos.
Muchos nativos digitales están utilizando tácticas inteligentes para multiplicar sus opciones rápidamente y a bajo costo. Estas mismas tácticas son relevantes para las empresas heredadas. Si bien la tecnología es un facilitador crucial, la opcionalidad tiene que ver, ante todo, con los tres enfoques detallados anteriormente: ver a los clientes como socios en el proceso creativo, reconocer que los clientes se preocupan tanto por explorar opciones como por satisfacer sus necesidades, y comprender que lo tradicional La división entre los esfuerzos de innovación y ejecución de la empresa es arbitraria y puede superarse.
La última frontera en opcionalidad para los nativos digitales y las empresas heredadas será combinar estas tácticas en un enfoque holístico que pueda desbloquear un mayor potencial.
