- DAN CANTANTEMARTÍN REEVESADÁN TRABAJO, INSTITUTO BCG HENDERSON 19 DE ENERO DE 2024
La colaboración es buena para muchas cosas, pero para las empresas tratarla como algo predeterminado es un error. En algunos casos, desalentar la colaboración o incluso fomentar la competencia puede resultar ventajoso.
Los negocios se basan en la colaboración. Trabajar junto con otros hacia un objetivo común tiene muchas ventajas obvias: permite dividir y conquistar tareas complejas, aportar diversas perspectivas a un problema, reducir el agotamiento y aumentar la motivación y la felicidad . Debido a esto, como lo expresó Michael Watkins , el trabajo en equipo y la colaboración “son vistos como el equivalente en el lugar de trabajo de la maternidad y el pastel de manzana: invariablemente bueno”.
En los últimos años, nuestra capacidad de colaborar en cualquier momento y lugar se ha disparado; Nos reunimos un 60% más hoy que antes de la pandemia . Entonces, si la colaboración es como el pastel de manzana, ¿no debería este aumento en la colaboración generar mejores resultados para las empresas? Nuestra investigación sugiere que la respuesta es a veces, pero que también puede ser un obstáculo. Dadas las fortalezas y limitaciones de la colaboración, los líderes deben fomentar un enfoque más equilibrado y productivo. Pueden hacerlo sabiendo cuándo la colaboración es la opción correcta y cuándo tiene sentido buscar alternativas.
Por qué la colaboración se parece más a un martillo que a un pastel de manzana
Investigaciones anteriores han descubierto que la colaboración requiere tiempo y energía , produce estrés , requiere una coordinación logística significativa y puede resultar en una » sobrecarga de colaboración». ” Pero nuestra vacilación a la hora de recomendar la colaboración como forma predeterminada de involucrarnos no se debe a estos costos o riesgos, sino más bien al hecho de que la colaboración simplemente no siempre es la mejor herramienta para lograr el objetivo principal para el cual los líderes empresariales la utilizan: desarrollar Ideas y soluciones a problemas.
Es bien sabido que las jerarquías corporativas pueden inhibir a los empleados a la hora de compartir sus ideas . Pero los psicólogos también han demostrado que, incluso cuando no hay cuestiones de poder en juego, los grupos tienden sólo a discutir información que tienen en común en lugar de compartir sus ideas únicas. Esto significa que la colaboración no permite de manera efectiva que los colaboradores pongan en común su información o ideas .
La colaboración también puede hacer que los grupos descarten buenas ideas demasiado rápido. Cuanto más grande sea un grupo, más probable será que converja en un conjunto de puntos de vista y se apresure a descartar ideas novedosas o disruptivas que no se alineen con el consenso. Como demostró el filósofo Kevin Zollman , la colaboración puede incluso hacer que los grupos investiguen ideas menos a fondo y converjan demasiado rápido en respuestas equivocadas.
Estos factores pueden tener impactos significativos: un estudio realizado por los investigadores Lingfei Wu, Dashun Wang y James A. Evans analizó más de 65 millones de artículos científicos, patentes y proyectos de software y encontró que los grandes equipos colaborativos tienen menos probabilidades de avanzar en proyectos innovadores o disruptivos. ideas que los equipos más pequeños. También se cree que la colaboración que hace que los grupos se vuelvan cognitivamente homogéneos y pasen por alto buenas ideas explica por qué la junta directiva de Swissair continuó invirtiendo en aerolíneas en quiebra , lo que finalmente llevó a su suspensión en 2001; por qué la junta directiva de Blockbuster sacó a Netflix de la sala en 2000; y por qué Kodak tardó tanto en adoptar la fotografía digital , a pesar de ser un pionero de la tecnología.
Nuestra afirmación no es que las empresas deban renunciar a la colaboración. La colaboración es una herramienta organizacional que es buena para muchos propósitos. Pero no siempre es la mejor herramienta si el objetivo es innovar, alterar, explorar el espacio de nuevas ideas o desarrollar esas ideas en profundidad. Como cualquier otra herramienta, los líderes deben pensar detenidamente cuándo tiene sentido utilizarla y cuándo no.
Elegir el modelo correcto
Cuando nos enfrentamos a una decisión sobre cómo organizar un grupo para resolver un problema o generar ideas, hay dos factores cruciales a considerar: innovación (¿qué tan innovadores o disruptivos, en lugar de incrementales, deben ser los resultados?) y exhaustividad (¿qué tan innovadores o disruptivos, en lugar de incrementales, deben ser los resultados?). ¿Es importante que el grupo explore todas las soluciones posibles para garantizar que se descubra y desarrolle el mejor resultado?). Si trazamos los dos factores en una matriz, surgen cuatro grandes modelos de trabajo grupal.
- Comités de colaboración: En 1982, cuando el entonces presidente de Johnson & Johnson, James Burke, escuchó la noticia de que se estaba distribuyendo Tylenol envenenado en Chicago, su principal prioridad fue encontrar rápidamente una solución segura y de bajo riesgo. Los equipos y comités colaborativos son eficaces para ayudar a avanzar progresivamente en el pensamiento en casos en los que las soluciones innovadoras y las costosas búsquedas exhaustivas no son necesarias o son imposibles. También son buenos para conseguir la aceptación del grupo y pueden utilizarse para tomar decisiones rápidas. Tenía sentido, entonces, que el primer paso de Burke fuera formar un equipo estratégico, que inmediatamente tomó medidas para advertir a los consumidores y, finalmente, ordenar un retiro del mercado a nivel nacional. La colaboración funcionó y Tylenol sigue siendo uno de los analgésicos más populares del mercado.
- Competiciones: En 2006, Netflix buscó formas de mejorar su algoritmo de recomendación. Para ello, la empresa lanzó un concurso público , en el que individuos y equipos de todo el mundo compitieron por un premio de 1 millón de dólares para el mejor trabajo. Las competiciones funcionan bien en situaciones como estas, donde se necesita tanto innovación como exploración exhaustiva. El premio incentiva a muchos equipos a participar, cada uno de los cuales busca diferentes partes del espacio de posibles respuestas y aporta sus propias ideas distintas, y anima a los equipos a desarrollar enfoques innovadores para vencer a los demás equipos. Para Netflix, la competencia funcionó: el algoritmo ganador fue dos veces más bueno a la hora de generar recomendaciones que el anterior. Paypal y L’Oréal también utilizan concursos internos similares a Shark Tank para presentar ideas innovadoras a la alta dirección sin el riesgo de exponer información confidencial al público.
- Equipos de innovación especializados: cuando las empresas necesitan ideas innovadoras o disruptivas, la investigación anterior de Wu, Wang y Evans muestra que los equipos pequeños son la mejor opción. En estos casos, recomendamos el uso de equipos de innovación pequeños y especializados (en el rango de 3 a 4 miembros del equipo). Amazon, por ejemplo, atribuye muchas de sus innovaciones en el mercado al uso de equipos pequeños como estos, e incluso tiene una regla de dos pizzas que limita a los equipos a un tamaño que pueda alimentarse con dos pizzas. Debido a su tamaño, no se puede esperar que los equipos de innovación busquen exhaustivamente un gran espacio de opciones. Pero los equipos pequeños tienen más probabilidades de desarrollar ideas innovadoras y tienen otras virtudes, como requerir menos coordinación y recursos y aumentar la satisfacción de los empleados .
- Grupos coordinados: en los casos en los que la principal prioridad es explorar exhaustivamente las opciones, se puede esperar que conjuntos de equipos pequeños tengan un mejor desempeño que un solo equipo grande, siempre que exista un organismo coordinador para dividir las opciones entre los equipos pequeños y garantizar las evaluaciones. ocurrir de manera comparable. A diferencia de las competencias, debido a que un organismo coordinador establece la agenda de opciones a explorar, es menos probable que los grupos coordinados presenten ideas verdaderamente innovadoras y originales. Pero, por la misma razón, se puede esperar que los grupos coordinados exploren más a fondo una determinada agenda de opciones, y que lo hagan más rápidamente. Google, por ejemplo, es conocido por utilizar diferentes equipos para probar nuevos productos , y Amazon está utilizando este enfoque para probar nuevas opciones de entrega de última milla (entrega con drones Prime Air, entrega con robots autónomos Scout y su programa Delivery Service Partner). . Usar grupos coordinados no se trata de garantizar que la idea de cada grupo sea buena; más bien, se trata de probar múltiples ideas en paralelo para explorar lo que es posible.
Por supuesto, es posible que las demandas de algunos proyectos no encajen claramente en este marco simple. Cuando eso suceda, las modificaciones e híbridos de estos cuatro amplios modelos de trabajo podrían ayudar. Consideremos, por ejemplo, la estrategia corporativa. Las decisiones estratégicas importantes suelen ser tomadas por grandes comités en los que participa una parte importante de la alta dirección. Un beneficio de este enfoque tradicional es que es más probable que genere una amplia aceptación.
Pero para la innovación y la exploración exhaustiva de opciones estratégicas, un proceso híbrido de dos pasos podría funcionar mejor: primero, utilizar pequeños equipos de descubrimiento de estrategias para explorar el espacio de posibilidades, ya sea de manera competitiva o coordinada. Luego, encargue a un grupo colaborativo más grande (que probablemente involucre a la alta dirección) evaluar las propuestas y decidir cuál seguir. El primer paso de este enfoque híbrido utiliza los poderes de innovación e investigación de equipos más pequeños y menos colaborativos para desarrollar las ideas, y el segundo genera la aceptación necesaria para las decisiones estratégicas.
Cómo configurar su organización para que trabaje más o menos de forma colaborativa
Para aprovechar el potencial de este marco, su organización necesita el talento, las estructuras de incentivos, los sistemas de apoyo y la cultura para habilitar los modelos de trabajo que tengan sentido para su organización y cambiar con agilidad entre ellos según sea necesario. La mayoría de las organizaciones deberán realizar los siguientes tres cambios:
- Invierta en el equilibrio adecuado de talento colaborativo.
Los líderes tienden a centrar sus estrategias de talento en el talento en forma de T: empleados que tienen tanto experiencia profunda como conocimiento general suficiente para colaborar en toda la organización. Esto supone, por supuesto, que la organización necesita que todos den prioridad a la colaboración, lo que puede ser cierto o no en un caso particular. En cambio, las empresas deberían fomentar la combinación de talento orientado a la colaboración (en forma de T) y menos orientado a la colaboración que funcione mejor para ellas.Para muchas empresas, un equilibrio entre talento experto en forma de T y más centrado en el contenido permitirá una combinación saludable de colaboración y otros modelos de trabajo. Pero, si una empresa valora más la innovación y la disrupción, podría tener sentido centrarse en talentos expertos con una mentalidad más independiente (aquellos que normalmente se asocian con las empresas emergentes) que pueden maximizar el valor que producen como contribuyentes individuales. - Desarrollar una cultura que vea la colaboración como uno entre varios enfoques viables.
Para aprovechar al máximo una combinación de modelos de trabajo más y menos colaborativos, una organización debe ver la colaboración como solo una entre muchas herramientas organizacionales, una que sea buena para algunos propósitos pero no para otros. . Por ejemplo, acciones comunes como agregar una persona más a un equipo o incitar a dos equipos a colaborar deben reconocerse como cosas que pueden crear efectos positivos o negativos, según el contexto.Los líderes pueden marcar la pauta, pero necesitarán sistemas de apoyo para permitir y sostener el cambio de mentalidad. Por ejemplo, los líderes pueden establecer una “unidad de apoyo a la competencia” y un “equipo de trabajo en equipo” para enseñar y consultar sobre las mejores prácticas para estructurar equipos. Y cuando se necesita colaboración, los líderes pueden fomentar una cultura que incorpore algunos de los poderes de innovación, disrupción y investigación de grupos menos colaborativos, por ejemplo, normalizando el uso de “defensores de ideas” en las reuniones para garantizar que las opiniones no se descarten prematuramente. - Establecer sistemas y estructuras de incentivos para respaldar el equilibrio adecuado de colaboración.
Incentivar el equilibrio adecuado de colaboración implica capacitar a los líderes de equipo y evaluarlos en sus elecciones de modelos de trabajo y, cuando sea posible, incorporar modelos de trabajo en equipo predeterminados en los procesos de negocios. Una vez que los equipos estén configurados, también necesitarán herramientas de colaboración que respalden su modelo de trabajo. Quizás de manera contraria a la intuición, para promover la innovación y la exploración, las herramientas podrían configurarse para limitar el acceso a las bibliotecas de conocimientos internas de algunos equipos para evitar que caigan en enfoques e ideas establecidos. De manera similar, para facilitar el trabajo independiente, las herramientas de comunicación interna pueden incitar a los empleados a evitar discutir el contenido del equipo con otros equipos.
Los líderes a menudo optan por la colaboración cuando piensan en cómo deberían trabajar los equipos, por lo que, para muchos, será un gran cambio pensar en la colaboración como solo una herramienta en la caja de herramientas de la organización. Pero este cambio es fundamental: para maximizar la ventaja, los líderes deben considerar el contexto y el objetivo del equipo antes de decidir cómo funcionará el equipo.
