Cómo gestionar una tensión universal en la estrategia y en la vida
Roger Martín Agosto de 2024. Medium.
El artículo de la semana pasada sobre las lecciones que se desprenden de las tensiones estratégicas en Tennis Canada se publicó en las redes sociales y se envió directamente a mí. Me gustó mucho, había muchas ideas interesantes. Pero una en particular, del australiano Rob, merece una mirada más profunda. Por eso, he dedicado este artículo de seguimiento Playing to Win/Practitioner Insights (PTW/PI) a Exceptions & Rules: Managing a Universal Tension in Strategy — And Life. Todos los artículos PTW/PI anteriores se pueden encontrar aquí .
Excepciones y reglas
En la nota que me envió, Rob señaló que Borfiga (vicepresidente de Alto Rendimiento) construyó un “marco” que “será correcto la mayor parte del tiempo” —y lo llamaré “reglas”— y Brett (consultor de Alto Rendimiento) presionó para que se hicieran excepciones a las reglas. Me gusta su formulación de las excepciones porque Brett no se oponía a la existencia de reglas; solo quería que hubiera excepciones cuando creía que las reglas producirían un resultado contraproducente.
Rob especuló lo siguiente: “Mi inferencia de su enfoque en la tensión es que Brett no habría sido capaz de construir el éxito en Canadá por sí solo (¿quizás demasiado indisciplinado?)”. Rob no se dio cuenta de lo correcto que estaba. Cuando el director ejecutivo de Tennis Canada se fue para asumir el cargo de director ejecutivo de la Asociación de Tenis sobre Césped del Reino Unido, contrató a Brett para un puesto con mayor carga administrativa, y Brett tuvo mucho menos éxito en ese puesto que en un puesto menos administrativo en Tennis Canada.
Finalmente, Rob dio en el clavo cuando preguntó: “En este caso particular, el desafío es ¿cómo mantener la satisfacción en todo el grupo de tenis canadiense cuando a un niño “gordito” se le permite pasar en contravención del marco, pero a los demás no?”
Debo decir que la pregunta me recuerda al desafío del capitán pirata Barbossa en Piratas del Caribe: La maldición de la Perla Negra . En esta película de 2003 (en la categoría de películas de acción generalmente pueriles que mi esposa sabe que me encantan, como Galaxy Quest , que también cito a menudo), el vehículo que hizo estrella a Keira Knightley, ella interpreta a la valiente y sensata Elizabeth Swann, secuestrada por Barbossa (interpretado maravillosamente por el ganador del Oscar Geoffrey Rush) y su barco pirata. En su intento de negociar su libertad, invoca el «Código del Pirata», y Barbossa rechaza su intento afirmando que » el código es más lo que llamaríamos ‘directrices’ que reglas reales «. Según Rob, Barbossa tiene el complicado desafío de defender el Código, pero no siempre apegarse inflexiblemente a sus reglas.
Confiabilidad vs. Validez
Para responder a la pregunta de Rob es necesario profundizar más en la tensión universal entre fiabilidad y validez, porque la tensión entre Borfiga y Brett es una manifestación específica de una tensión global. Mencioné la fiabilidad frente a la validez de pasada en el artículo anterior, escribí un artículo completo antes en esta serie y le dediqué un libro entero, The Design of Business , en 2009. (A propósito, de mis trece libros, este es el más querido por los académicos. Tiene siete veces más citas académicas que Playing to Win , pero una cuarta parte de las copias vendidas, un accidente porque los empresarios son el objetivo de mis libros).
Una fuerza en los esfuerzos humanos es la confiabilidad: el deseo de un resultado confiable, consistente y replicable.En el caso de Tennis Canada, Borfiga se centra en la fiabilidad: crea un conjunto de reglas para producir un resultado consistente. La fuerza opuesta es la validez: el deseo de un resultado que cumpla el objetivo deseado. Y, con la misma claridad, Brett se centra en la validez: adapta las reglas de la forma que sea necesaria para producir el resultado deseado. Cada persona tiende a favorecer la fiabilidad o la validez. Puede aprender a apreciar la otra fuerza, pero una siempre parece más fácil que la otra. Y están en una oposición fundamental.
La tensión es universal y está presente en todos los sistemas. Si hay demasiada fiabilidad, el sistema se paraliza. Si hay demasiada validez, se desbarata. La combinación es asombrosa: un resultado reproducible que cumple el objetivo deseado.
Cómo cultivar el equilibrio
Esto nos lleva de nuevo a la pregunta clave de Rob: “El desafío para los líderes en todo esto es cómo proteger su cultura y permitir las excepciones”. Es decir, ¿cómo crear un entorno basado en reglas que empoderen pero con excepciones constructivas? Para mí, la respuesta es una combinación de dos cosas: comprensión y respeto.
Con respecto a la comprensión, la clave tanto para los colegas orientados a la confiabilidad como a la validez es ver la confiabilidad y la validez como procesos de producción diferentes pero igualmente rigurosos.
Para generar fiabilidad, hay que utilizar un número limitado de variables (sólo las objetivas y cuantificables), lo que minimiza el juicio y evita los sesgos, y está diseñado para producir resultados que sean consistentes y reproducibles (pero sólo hasta cierto punto: todos los sistemas humanos son fiables hasta que dejan de serlo). Para generar validez, hay que utilizar un número más amplio de variables diversas, tanto cuantitativas como cualitativas. Para utilizar variables de este tipo, hay que aceptar el juicio y reconocer la inevitabilidad del sesgo. Ese proceso de producción intenta encontrar las excepciones productivas a las reglas impulsadas por la fiabilidad.
Los enfoques de producción son tan diferentes que los colegas orientados a la confiabilidad a menudo no comprenden la lógica detrás de las técnicas de sus colegas orientados a la validez, y viceversa. Los colegas de la validez piensan que los colegas de la confiabilidad son arbitrarios y simplistas. No los ven como personas que se esfuerzan al máximo para construir un motor confiable y repetible. Los colegas de la confiabilidad ven a sus colegas de la validez como descuidados y peligrosos. No los ven como personas que intentan beneficiarse de los matices en un mundo lleno de matices. Como resultado, los colegas se pelean entre sí y tratan de que los despidan.
Por eso, una de las tareas clave del líder es ayudar a cada parte a comprender el proceso de producción y la lógica subyacente de la otra parte, porque la comprensión conduce a la otra característica clave: el respeto. Si no lo entienden, no lo respetarán. Si lo entienden, llegarán a comprender que las dos posturas y los procesos de producción son complementarios, no sustitutos. No temerán ni aborrecerán a la otra parte, como lo hacen sin comprensión. Y eso equilibrará la elaboración de reglas con la aceptación de excepciones.
Un mea culpa
La escapada a Tennis Canada me enseñó una lección importante: no utilicé el nivel adecuado de intervención, un tema que me enseñó hace 20 años mi ex colega, Diana Smith , alumna de Chris Argyris. Cuando se trata de lograr que dos personas que no trabajan juntas de manera productiva lo hagan, se tienen tres formas de intervención en una jerarquía.
Primer nivel: Bypass
Esta es la forma de intervención menos intensiva y agresiva. Si funciona, genial. Si no, hay que llevarla a un nivel superior (o dos).
En una intervención de bypass, la primera tarea es diagnosticar la dinámica que está causando las interacciones y los resultados improductivos. Luego se realizan intervenciones que contrarrestan la dinámica sin explicar la dinámica subyacente a las partes en conflicto (de ahí el nombre de «bypass»). Se intenta avanzar ayudando a lidiar de manera más productiva con el conflicto sin ahondar en la fuente del mismo con las personas involucradas.
Por ejemplo, en la situación de Tennis Canada, le dirías a Borfiga que realmente aprecias la importancia de las reglas y que puedes ver que lo que Brett está haciendo no las respeta. Pero asegúrale que Brett las respeta (y en su corazón respetaba la gran mayoría de lo que hicieron y el historial excepcional de Borfiga) y que simplemente siente que ocasionalmente (no mucho o la mayoría de las veces) hay circunstancias especiales que justifican una excepción. Y le dices a Brett que aprecias que la excepción ocasional a las reglas es realmente importante para él, pero reconoces que ofende las reglas establecidas, y todos podemos estar de acuerdo en que están ahí por un propósito. Así que no entres con las armas encendidas. Afirma las reglas, pero pide educadamente una excepción.
Ese tipo de intervención indirecta puede ayudar a las partes a bajar la temperatura y llegar a un acuerdo que funcione en beneficio de los intereses de ambas (en el caso de Tennis Canada, un conjunto de reglas, pero con la excepción ocasional en la que Brett tenía opiniones firmes y podía presentar un caso sólido).
Segundo Nivel: Nombre
Esto aumenta la apuesta y corre el riesgo de elevar la temperatura para volver a controlarla mejor.
En este caso, como sugiere el apodo, se nombra —es decir, se hace explícita a las partes— la dinámica que se ve que causa las peleas y los impasses. En el caso de Tennis Canada, sería algo así como: “Tenemos peleas y impasses porque, por un lado, Borfiga quiere reglas para todas las situaciones y piensa que las excepciones producen todas las desventajas sin ningún beneficio positivo, mientras que, por otro lado, Brett quiere excepciones en situaciones que no se ajustan a las reglas y trata cualquier objeción a su pedido de excepción como irrazonablemente doctrinaria. Esto seguirá sucediendo hasta que la situación se vuelva completamente insostenible y perjudique a Tennis Canada. Necesitamos trabajar juntos para encontrar una manera de respetar las reglas, pero un proceso para hacer excepciones cuando estén justificadas”.
Dar nombres lleva más tiempo y puede hacer que los ánimos se enciendan, porque prefieren que no se hable abiertamente de su comportamiento. Sin embargo, no hace que el trabajo se detenga por completo, como veremos que sucede con Engage.
Tercer nivel: involucrar
Esta es la forma más agresiva y complicada, y solo debe utilizarse cuando una intervención con nombres falla. Si ya ha llevado a los directivos a una intervención con nombres y ha encontrado una solución, pero no cambian su comportamiento, debe aumentar la apuesta. Debe confrontar a ambas partes para que les expliquen por qué han continuado con su comportamiento anterior cuando se ha identificado que causa problemas que perjudican a la organización.
Esto tiende a volverse acalorado y polémico y, por lo general, es necesario desconectar a los directores para que trabajen más intensamente, generalmente primero de manera individual y luego en conjunto. Esto detiene el proceso de trabajo conjunto hasta que se pueda avanzar, por lo que es la intervención más intrusiva.
El consejo de Diana para mí, como (en ese entonces) novato en hacer este tipo de trabajo, fue que en el 85% de los casos usara bypass, en el 10% nombre y en el 5% participe. Suelo ser un estudiante cuidadoso y diligente y tomé su consejo en serio. Es por eso que me vuelve loco cuando le enseño a alguien esta técnica y la usa al día siguiente, y (inevitablemente) le explota en la cara. Pero en este caso, tal vez el consejo inicial se me quedó grabado demasiado tiempo. En Tennis Canada, hice bypass y funcionó durante nueve años. No tuve en cuenta que la solución dependía de mí, aunque en retrospectiva, es obvio. Se vive y se aprende…
Perspectivas de los profesionales
Reconozca la universalidad de la tensión entre las fuerzas de validez y fiabilidad. Siempre habrá una tensión. Cualquiera que no la reconozca es un tonto, es triste decirlo.
Para ser un líder eficaz, debe aprender a reconocer ambas cosas en acción y en tiempo real. Cuando un empleado de recursos humanos dice: “ese aumento de sueldo propuesto no se ajusta a los puntos Hay”, eso habla de confiabilidad. Cuando un vendedor dice: “No me importa lo que diga la política corporativa, si no cedemos un poco en los términos comerciales, vamos a perder este cliente”, eso habla de validez. Respételos por igual. Si toma partido, habrá perdido.
Si cree que el conflicto en cuestión es único, aislado, entonces no lo trate. Trate de negociar una resolución para la situación que deje a ambas partes razonablemente satisfechas. Si cree que será sistemático, nómbrelo e intente encontrar una solución que sea lo suficientemente confiable para una de las partes y lo suficientemente flexible para la parte orientada a la validez. Y si el conflicto sigue asomando su fea cabeza a pesar de sus esfuerzos, entonces llame a un experto para que intervenga, observe al experto y aprenda.
