Miroslaw Stanek, Ayudando a líderes en la gestión práctica de ingeniería | Líder de sitio de PL y director de ingeniería en Papaya Global, 20 de abril de 2025. Linkedin.
Aunque hoy lideramos personas, la mayoría ascendimos en la ingeniería gracias a la excelencia técnica. Nuestro código era más limpio, las arquitecturas más elegantes y nuestras soluciones funcionaban bien.
Ahora, como líderes de equipo, podemos sentir que nuestra eficiencia ha disminuido. El equipo espera nuestras decisiones, la innovación avanza con lentitud y, a pesar de esforzarnos más, nos hemos convertido en los cuellos de botella que juramos no ser jamás.
Pero esto es lo que todos pasan por alto acerca del liderazgo técnico: la misma experiencia que nos permitió ascender es ahora nuestro mayor pasivo.
La peligrosa ilusión del control
- «Todas las solicitudes de extracción deben ser aprobadas por mí».
- «Déjame revisar ese código antes de continuar».
¿Te suena familiar?
El Proyecto Oxígeno de Google descubrió que la «experiencia técnica» ocupa el último lugar entre los rasgos de los gerentes eficaces. ¿Qué ocupó el primer lugar? Ser un buen coach y empoderar a los equipos sin microgestionar.
Su microgestión basada en la experiencia está creando:
- Un cuello de botella en la toma de decisiones (tú)
- Ingenieros desconectados que dejan de pensar críticamente
- Una organización frágil que se derrumba cuando estás de vacaciones
La intención: pasar del permiso al propósito
El capitán de la Marina de Estados Unidos David Marquet, en su libro «Turn The Ship Around», presentó una alternativa poderosa: pasar de un modelo de líder-seguidor a un modelo de líder-líder.
Esto significa reemplazar los comportamientos de búsqueda de permiso («¿Puedo…?») con declaraciones basadas en intenciones («Tengo la intención de… porque…»).
En lugar de dar órdenes, estás haciendo preguntas aclaratorias:
- «¿Qué pretendes hacer?»
- «¿Por qué es esta la decisión correcta?»
Este pequeño cambio transforma a los seguidores pasivos en líderes proactivos, aumentando drásticamente la autonomía, la innovación y la velocidad del equipo.
Cuando trabajaba en una cultura en la que se buscaba permiso , las conversaciones solían ser así:
- Ingeniero: «El diseñador de la interfaz de usuario me envió maquetas, cuya implementación tardará semanas. ¿Podemos simplificarlas un poco?»
- Yo: «¿Qué es exactamente lo que quieres cambiar?»
- Ingeniero: «El tamaño y el comportamiento predeterminado de la navegación».
- Yo: «Déjame mirarlo primero y consultarlo con el diseñador de UI…»
Después de implementar el liderazgo impulsado por la intención , la conversación cambió a:
- Ingeniero: «Pretendo simplificar la interfaz de usuario/experiencia de navegación para que podamos implementarla en dos días en lugar de dos semanas. Quiero reutilizar los componentes que ya existen en nuestro sistema de diseño».
- Líder: «¿Qué crees que me estoy preguntando ahora mismo?»
- Ingeniero: «Probablemente te estés preguntando si esto se alinea con la visión del equipo de Producto».
- Líder: «Exactamente. Convénceme de que es la decisión correcta».
- Ingeniero: «Consulté con el diseñador de producto y le mostré componentes existentes que son prácticamente idénticos a su nueva propuesta. Quiero usarlos en lugar de los personalizados».
El enfoque basado en la intención obliga a los ingenieros a reflexionar profundamente sobre el porqué, el cómo y la verificación. Genera competencia en lugar de cumplimiento.
La paradoja de la competencia
“Pero mi equipo no está preparado para esta autonomía”, podrías estar pensando.
La verdad es la siguiente: la competencia no precede a la autonomía, sino que surge de ella.
Este enfoque se basa en dos pilares:
- Competencia técnica (¿Es seguro?)
- Claridad organizacional (¿Es lo correcto?)
Para los equipos de ingeniería, cree protocolos de acción deliberada como:
- Políticas de revisión de código que requieren explicar la intención detrás de los cambios
- Listas de verificación previas a la implementación que revisan los ingenieros (requisitos no funcionales, preparación para la producción, definición de terminado)
- Registros de decisiones de arquitectura (ADR) que documentan el razonamiento
La paradoja del liderazgo
Como dice Marquet: « En otro submarino, había un hombre al mando, otro dando órdenes, otro pensando y 134 personas haciendo lo que se les ordenaba. En mi submarino, tenía 135 personas pensantes, activas, apasionadas, creativas, proactivas y con iniciativa » .
Cuando dejas de dar respuestas y comienzas a hacer las preguntas correctas, no disminuyes tu impacto, sino que lo multiplicas en todo tu equipo.
La próxima vez que un ingeniero te pida permiso, responde: «¿Qué piensas hacer y por qué?». Luego, observa cómo comienza su camino de técnico a líder.
¿Qué enfoque de liderazgo te ha resultado más efectivo en tu organización de ingeniería? Me encantaría leer tus experiencias en los comentarios.
Este es un adelanto del próximo número de Practical Engineering Management , que se publica todos los lunes.
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