Miroslaw Stanek, 10 de mayo de 2025, Helping leaders on Practical Engineering Management | PL Site Leader & Engineering Director @ Papaya Global
Managing Gen-Z is challenging—not because they’re entitled or lazy (common stereotypes), but because they’re growing up in an era of unprecedented anxiety.
If you’ve worked with Gen-Z engineers (born after 1995), you’ve likely noticed different expectations:
- Lower employer loyalty
- Desire for growth opportunities (but within work hours)
- Expectations that promotions bring appropriate compensation
- Preference for focused remote work over distracting offices
- Need for transparency to drive engagement
- Priority on work-life boundaries («When they’re off, they’re OFF»)
While some leaders find these traits annoying, they’re actually reshaping work culture for all of us, often for the better.
The Anxious Generation
Jonathan Haidt research in The Anxious Generation reveals that growing up with smartphones and social media has created a fundamentally different workforce. The shift from play-based to phone-based childhood has real workplace implications:
- Risk-Taking Aversion Gen-Z often operates in «Defend Mode» (avoiding mistakes, seeking safety) rather than «Discovery Mode» (embracing uncertainty, innovation). Yet our DevOps culture demands experimentation, as only 10-30% of features create positive outcomes.
- Heightened Anxiety Social media’s perfectionism and constant comparison has Gen-Z experiencing unprecedented levels of anxiety and depression. When employees feel threatened, creativity and innovation suffer.
- Shallow Social Skills Digital natives excel at quick online communications but may struggle with face-to-face interactions—precisely what high-complexity teamwork requires.
- Reduced Deep Focus The constant information flow has shortened attention spans, making it harder to achieve flow state—essential for developer productivity.
What can engineering leaders do?
- Design processes that encourage small, iterative risks through stable delivery pipelines and shared context
- Create environments of psychological safety where failure is acceptable
- Explicitly teach and model effective in-person communication skills
- Protect blocks of uninterrupted «maker time» to support deep work
- Use metrics to spark conversations, not as performance checks
- Balance autonomy with structured guidance based on experience level
The best part? These approaches benefit everyone—not just Gen-Z. The entire team thrives regardless of generation when we build systems that support psychological safety, clear communication, and focused work.
Supporting the Gen-Z workforce, creating psychological safety, and designing environments friendly to deep, creative work are among our key challenges for 2025. But with intentional cultural shifts, we can empower every cohort to do their best work in our rapidly changing landscape.
What’s your experience with building environments where Gen-Z engineers thrive? Have you seen benefits extend to your entire team?
For more on these topics, read my full article: «Anxious Generation – Challenges of Future Leaders» on Practical Engineering Management: https://www.practicalengineering.management/p/anxious-generation-challenges-of
spanish
Miroslaw Stanek, 10 de mayo de 2025, Ayudando a líderes en la Gestión Práctica de Ingeniería | Líder de Planta PL y Director de Ingeniería @ Papaya Global
Gestionar a la Generación Z es un desafío, no porque se sientan con derecho o sean perezosos (estereotipos comunes), sino porque están creciendo en una era de ansiedad sin precedentes.
Si has trabajado con ingenieros de la Generación Z (nacidos después de 1995), probablemente hayas notado diferentes expectativas:
- Menor lealtad al empleador
- Deseo de oportunidades de crecimiento (pero dentro del horario laboral)
- Expectativas de que los ascensos impliquen una compensación adecuada
- Preferencia por el trabajo remoto enfocado en lugar de oficinas con distracciones
- Necesidad de transparencia para impulsar el compromiso
- Prioridad en los límites entre la vida laboral y personal («Cuando no tienen trabajo, no tienen trabajo»)
Si bien algunos líderes encuentran estas características molestas, en realidad están transformando la cultura laboral para todos nosotros, a menudo para mejor.
La Generación Ansiosa
La investigación de Jonathan Haidt en «La Generación Ansiosa» revela que crecer con smartphones y redes sociales ha creado una fuerza laboral fundamentalmente diferente. La transición de una infancia basada en el juego a una infancia basada en el teléfono tiene implicaciones reales en el lugar de trabajo:
- Aversión a la toma de riesgos: La Generación Z a menudo opera en «Modo Defensivo» (evitando errores, buscando seguridad) en lugar de «Modo Descubrimiento» (aceptando la incertidumbre, innovando). Sin embargo, nuestra cultura DevOps exige experimentación, ya que solo entre el 10% y el 30% de las funciones generan resultados positivos.
2. Ansiedad elevada: El perfeccionismo y la comparación constante de las redes sociales han llevado a la Generación Z a experimentar niveles sin precedentes de ansiedad y depresión. Cuando los empleados se sienten amenazados, la creatividad y la innovación se ven afectadas.
3. Habilidades sociales superficiales: Los nativos digitales sobresalen en las comunicaciones rápidas en línea, pero pueden tener dificultades con las interacciones cara a cara, precisamente lo que requiere el trabajo en equipo de alta complejidad.
4. Concentración profunda reducida: El flujo constante de información ha acortado la capacidad de atención, lo que dificulta alcanzar el estado de flujo, esencial para la productividad del desarrollador.
¿Qué pueden hacer los líderes de ingeniería?
1. Diseñar procesos que fomenten riesgos pequeños e iterativos mediante flujos de trabajo estables y un contexto compartido.
2. Crear entornos de seguridad psicológica donde el fracaso sea aceptable.
3. Enseñar y modelar explícitamente habilidades efectivas de comunicación presencial.
4. Proteger bloques de tiempo ininterrumpido para fomentar el trabajo profundo.
5. Usar métricas para generar conversaciones, no como evaluaciones de rendimiento.
6. Equilibrar la autonomía con una guía estructurada basada en el nivel de experiencia.
¿Lo mejor? Estos enfoques benefician a todos, no solo a la Generación Z. Todo el equipo prospera, independientemente de la generación, cuando construimos sistemas que fomentan la seguridad psicológica, la comunicación clara y el trabajo enfocado.
Apoyar a la fuerza laboral de la Generación Z, crear seguridad psicológica y diseñar entornos propicios para el trabajo profundo y creativo son algunos de nuestros principales retos para 2025. Pero con cambios culturales intencionales, podemos empoderar a cada cohorte para que rinda al máximo en nuestro panorama en constante cambio.
¿Cuál es su experiencia creando entornos donde los ingenieros de la Generación Z prosperan? ¿Ha visto que los beneficios se extienden a todo su equipo?
Para obtener más información sobre estos temas, lea el artículo completo: «Generación ansiosa: desafíos de los futuros líderes» en Practical Engineering Management: https://www.practicalengineering.management/p/anxious-generation-challenges-of
