Wiseman Matthieu Dussud y Piotr Pikul con Katy Bartlett. 15/07/2025. McKINSEY.
Una estrategia sólida de contratación y adquisición de capital es fundamental para superar los desafíos en la construcción de infraestructura clave, como centros de datos y plantas de fabricación de semiconductores.
La construcción es una de las industrias más grandes del mundo y representa el 13 por ciento del PIB mundial.1Sin embargo, también enfrenta un bajo crecimiento de la productividad y un bajo rendimiento, a la vez que enfrenta necesidades urgentes de mano de obra más cualificada, cadenas de suministro más estables, regulaciones más sencillas y precios predecibles de materias primas y equipos. Estas necesidades podrían ser desafiantes en cualquier momento, pero cobran especial importancia hoy en día, con el aumento de la inversión en medio de la renovación de infraestructura, la transición energética y la mayor demanda de centros de datos e instalaciones que fabrican tecnología avanzada, como plantas de semiconductores.
Superar estos desafíos requiere la implementación de numerosos elementos fundamentales bien desarrollados desde el principio, ya sea para la preparación de grandes programas de inversión o para la modernización de una cartera de inversión existente. Un elemento crucial es una estrategia sólida de contratación y adquisiciones, comenzando por una organización eficiente y eficaz de adquisiciones de capital. Este artículo detalla los obstáculos que enfrentan los propietarios y contratistas y propone tres acciones:
- Desarrollar una estrategia de contratación que evalúe las capacidades y optimice la utilización de recursos
- Implementar una estrategia de adquisición de capital que evalúe los riesgos para desarrollar un enfoque de licitación y compensación competitivo y eficaz.
- Analizar las fortalezas del mercado para superar las brechas de capacidad dentro de las organizaciones y sus socios.
Tanto el sector público como el privado están comprometiendo miles de millones de dólares en gastos de capital en el corto y mediano plazo a escala global, por un total de 16,3 billones de dólares solo en 2025 y creciendo a una CAGR del 6 por ciento.2Como siempre, la ejecución es clave. Según un análisis de McKinsey, centrarse en la contratación y la adquisición de capital para una entrega más eficiente de los activos tiene el potencial de lograr mejoras de costos de entre el 5 % y el 15 %. Solo en Norteamérica, donde se prevé que el gasto en construcción alcance los 3 billones de dólares en 2025, esto equivaldría a entre 150 000 y 450 000 millones de dólares de valor en juego para propietarios y contratistas.3
Superando los obstáculos de la construcción
Es posible que la industria de la construcción experimente un auge. En Europa, la Ley de Chips de la UE pretende invertir más de 50 000 millones de dólares, tanto del sector público como del privado, para apoyar la infraestructura de semiconductores.4Mientras que India está destinando el 3,3 por ciento del PIB a la inversión en infraestructura5y Arabia Saudita ha anunciado proyectos de capital por valor de 1,25 billones de dólares.6Además, la geopolítica está impulsando un cambio importante en las huellas de los centros de datos y de fabricación avanzada a medida que las empresas invierten en operaciones de reshoring o nearshoring para abordar la presión de seguridad y los riesgos de resiliencia de la cadena de suministro.
En Estados Unidos, la Ley de Infraestructura Bipartidista pretende invertir 1,2 billones de dólares en mejorar la infraestructura del país, mientras que la Ley CHIPS y Ciencia asignó más de 50.000 millones de dólares para impulsar la producción nacional de semiconductores.7Pero si bien el entorno actual presenta una enorme oportunidad para el país, Estados Unidos puede tener dificultades si no aborda una serie de presiones del mercado y de la industria que están cambiando la forma en que los propietarios y contratistas abordan los proyectos, con riesgos inherentes que se transmiten a través de contratos de costo más margen, exclusiones adicionales y márgenes significativos para contingencias, especialmente considerando la incertidumbre con respecto a las tarifas.
La productividad de la construcción se está estancando
A pesar de los importantes avances tecnológicos y el aumento de las inversiones en la producción fuera de obra, la productividad laboral en la construcción se ha estancado durante décadas , por detrás de otros sectores (como la manufactura) y de la economía total (Gráfico 1).8Entre 2000 y 2022, la tasa de crecimiento anual compuesta (TCAC) de la productividad de la construcción fue de tan solo un 1 %, en comparación con el 3 % en el sector manufacturero y el 2 % en la economía total. Este estancamiento es global, y economías avanzadas como Estados Unidos experimentan tasas de crecimiento negativas en la productividad de la construcción debido a factores como la falta de estandarización, la escasez de mano de obra, la lenta adopción de tecnologías de construcción y la ineficiencia en los procesos administrativos diarios.
Anexo 1
Descripción de la imagen: Este gráfico de líneas muestra cómo la productividad laboral en la construcción se ha quedado rezagada con respecto a la productividad tanto en la manufactura como en la economía total. Al medir el valor agregado bruto real por hora trabajada a nivel mundial de 2000 a 2022, muestra líneas que muestran la productividad para la construcción con una CAGR del 0,4%, la productividad para la manufactura con una CAGR del 3,0% y la productividad para la economía total con una CAGR del 2,0%. La nota al pie 1 indica que el gráfico incluye 42 países con suficiente disponibilidad de datos que representan más del 90% del valor agregado de la construcción de 2022. La nota al pie 2 señala que el crecimiento de la productividad de la construcción posterior a 2020 disminuyó debido a las caídas en China y los EE. UU. Fuente: Análisis de McKinsey basado en fuentes de IHS Markit, la Organización Internacional del Trabajo, la OCDE, la ONU y las oficinas estadísticas locales Fin de la descripción de la imagen.
La creciente escasez de mano de obra está incrementando los costos directos e indirectos
La escasez de mano de obra afecta a las organizaciones tanto en el mercado de trabajo artesanal directo como en el de supervisión e indirecto en ingeniería, fabricación de materiales, construcción in situ y logística. En 2023 y principios de 2024, la industria de la construcción estadounidense contaba con más de 400.000 vacantes en diferentes áreas, lo que ejerció presión sobre los costes laborales y las tasas de productividad. Si bien la brecha se redujo a unas 250.000 vacantes a finales de 2024 y principios de 2025, el déficit sigue siendo un problema importante, ya que se siguen anunciando proyectos de construcción y los trabajadores en edad de jubilación abandonan la industria (Gráfico 2). La volatilidad general también persiste, con implicaciones para los costes laborales, la contingencia de riesgos y la productividad de la construcción.
Anexo 2
Descripción de la imagen: Este gráfico lineal muestra que no hay suficientes trabajadores para satisfacer la demanda de empleos en la construcción. Muestra el número de vacantes en EE. UU. en miles entre 2015 y 2025. Si bien las vacantes disminuyeron de un máximo de aproximadamente 450,000 entre 2022 y 2024 a aproximadamente 250,000 en 2025, aún no hay suficientes trabajadores para satisfacer la demanda de empleos en la construcción. Fuente: “Job openings: Construction”, Banco de la Reserva Federal de St. Louis, actualizado el 3 de junio de 2025. Fin de la descripción de la imagen.
A pesar de la creciente adopción de tecnología, el desequilibrio entre la demanda y la oferta de trabajadores ha provocado un aumento significativo de los costos laborales, tanto en términos salariales como de contratación. Tan solo los salarios de los trabajadores han aumentado un 16 % desde enero de 2021.9en medio de la escasez de mano de obra, especialmente de electricistas y montadores de tuberías para grandes proyectos de tecnología avanzada o centrados en procesos.
La prima de costo asociada a la contratación de mano de obra, sumada a la volatilidad de la cadena de suministro y la presión inflacionaria, ha dificultado la obtención de contratos a suma global para las organizaciones propietarias. Si se obtienen contratos a suma global, se podrían añadir primas más elevadas y contingencias de riesgo a las ofertas para cubrir la mayor parte de la exposición del contratista. Como alternativa, se incluyen cláusulas de «transferencia» en los contratos que permiten compartir los riesgos mediante órdenes de cambio, lo que crea una exposición asimétrica al riesgo para los propietarios, pero con un menor potencial de beneficio si se reducen los costos.
La tensión en la cadena de suministro está provocando retrasos prolongados
En los últimos años, la cadena de suministro centrada en proyectos de capital se ha visto sometida a una gran presión, lo que ha provocado plazos de entrega prolongados para equipos críticos para instalaciones y materiales de construcción. Lo que inicialmente comenzó como desafíos logísticos durante la pandemia de coronavirus se ha convertido en un déficit sistémico de suministro. Además, la concentración de capital en industrias avanzadas como semiconductores y centros de datos está disparando la demanda de equipos y materiales específicos, lo que agrava el desafío en ciertas categorías de adquisición.
Estos retrasos no solo alteran los cronogramas de los proyectos, sino que también incrementan los costos. Muchas empresas están planificando y asegurando proactivamente las fechas de entrega, reduciendo eficazmente los plazos de entrega hasta en nueve meses. Este enfoque se ha vuelto indispensable para la eficiencia de proyectos a gran escala, donde la obtención de equipos esenciales para instalaciones, como subestaciones y transformadores, a menudo requiere plazos de entrega de entre 50 y 150 semanas, según un análisis de McKinsey. Algunos propietarios también optan por proporcionar un depósito inicial del 25 % para garantizar la entrega puntual de componentes vitales.
La volatilidad de los precios de los materiales está poniendo a prueba los presupuestos y los plazos
Durante los últimos dos años, la creciente demanda y la oferta variable han provocado un aumento repentino de la volatilidad de los precios de los materiales de construcción, con variaciones de costos de más del 30 % en todos los sectores, desde el acero hasta el cobre y el hormigón (prefabricado). Estas fluctuaciones se extienden más allá de los precios de las materias primas, afectando los costos de fabricación y los precios logísticos, y poniendo a prueba significativamente la capacidad de planificación organizacional.
Debido a la fragilidad de muchos planes de proyecto, responder dinámicamente a estas fluctuaciones en tiempo real supone un reto para los proyectos de construcción, lo que afecta al rendimiento del sector y genera sobrecostos y retrasos en los plazos. Además, la reprogramación de los cronogramas de proyectos ante la escasez de mano de obra o la identificación de nuevos proveedores para mitigar los cambios tarifarios, al tiempo que se centra la atención en la entrega del proyecto, aumenta la presión sobre los equipos. Las organizaciones están respondiendo introduciendo más fases en los cronogramas de los proyectos, optando por desarrollar inicialmente un producto mínimo viable antes de escalar con mayor certeza de la demanda, aplazando la inversión de capital para aumentar el valor a corto plazo y utilizando estrategias de contratación y adquisición más avanzadas para mitigar el impacto de los riesgos. Por ejemplo, los propietarios están reservando capacidad en las líneas de producción de los principales fabricantes de equipos para una futura cartera de proyectos con un rango conocido de requisitos y desarrollando acuerdos de colaboración a largo plazo con los principales contratistas.
Las regulaciones son cada vez más desafiantes
Al elegir la ubicación de un proyecto, se deben evaluar factores como los costos del terreno, los procedimientos de permisos, los marcos regulatorios y la disponibilidad de mano de obra, así como consideraciones geográficas como las diferencias de costos entre regiones o la mano de obra sindicalizada. Las empresas internacionales añaden mayor complejidad, desde regulaciones ambientales variables hasta desafíos de permisos. Además, la política arancelaria dinámica está afectando a la industria de la construcción en línea con los productos y países sujetos a aranceles. Esto luego afecta la selección del sitio para nuevas construcciones o expansiones, equilibrando la presión para la fabricación local y local con los desafíos de abastecimiento de materiales y equipos. Por ejemplo, los compradores de equipos eléctricos (como los compradores estadounidenses de generadores o transformadores surcoreanos) están buscando contratos para asegurar reservas para la producción local para mitigar la exposición arancelaria. En el plazo inmediato, esto ejerce presión al alza sobre los precios porque la demanda es alta para una cantidad finita de ranuras de producción hasta que la nueva capacidad entre en funcionamiento, el riesgo arancelario se desvanece o la demanda disminuye.
Además, la proximidad a zonas residenciales o aeropuertos puede restringir las actividades de construcción. Por ejemplo, la expansión de Taiwan Semiconductor Manufacturing Company a Arizona se topó con obstáculos regulatorios estadounidenses —como permisos, leyes laborales y requisitos de visa— que causaron retrasos y aumentaron los costos. Para mitigar riesgos como estos, las empresas deben interactuar con las comunidades locales, atender sus inquietudes y forjar relaciones sólidas con las autoridades locales.
Tres acciones para prosperar en medio de las presiones del mercado
Las estrategias adecuadas de contratación y adquisición de capital pueden ayudar a los líderes a superar estos desafíos, proporcionando un marco para mitigar riesgos y generar oportunidades para captar valor, con el apoyo de una toma de decisiones basada en datos y evaluaciones analíticas de los resultados comerciales de cada parte contratante. Una estrategia de contratación integral se compone de tres acciones: evaluar las capacidades y optimizar el uso de recursos, evaluar los riesgos para desarrollar una estrategia de licitación y compensación competitiva y eficaz, y analizar las fortalezas del mercado para subsanar las deficiencias de capacidad. La estrategia debe respaldar los objetivos del proyecto en términos de costo, cronograma, calidad, seguridad y sostenibilidad, alineándose a la vez con los objetivos comerciales más amplios y las condiciones del mercado. Su implementación requiere una estrategia de licitación (que incluya negociaciones sólidas con metodologías avanzadas), la elaboración de un perfil de riesgo del propietario, el establecimiento de criterios de selección de proveedores, la implementación de los términos y condiciones, y una estrategia de contratación.
1. Evaluación de capacidades y optimización de la utilización de recursos
La base de cualquier estrategia de contratación eficaz reside en un profundo conocimiento de las capacidades del propietario, que incluyen recursos financieros, experiencia técnica, experiencia gerencial y experiencia en proyectos similares. Este conocimiento es esencial para determinar qué gestión de proyectos puede gestionarse internamente y qué debe externalizarse, a fin de optimizar el alcance del contrato para una implementación eficaz.
Entonces, ¿cómo debería dividirse el trabajo entre los distintos contratistas? Este proceso de toma de decisiones debe considerar el tamaño y el alcance óptimos de cada contrato para satisfacer la capacidad del mercado local y maximizar la competencia entre los contratistas al presentar ofertas (véase un ejemplo en el Anexo 3). Los propietarios deben garantizar una buena gestión de las interfaces de alcance, con una clara delimitación de responsabilidades, para evitar retrasos. Los procesos sólidos y claros especificados en el documento contractual pueden ayudar a mitigar los desafíos en este sentido, con el apoyo de un área designada o un gerente de alcance del equipo del propietario. Si los propietarios asumen parte del alcance, se puede reducir la transferencia entre gremios mediante el acceso compartido a servicios comunes y documentos estandarizados. Por ejemplo, los servicios de obra proporcionados por el propietario, como remolques de oficina, andamios y grúas, ayudaron a un proyecto de semiconductores en Norteamérica a aumentar la productividad, reducir los costos y gestionar las interfaces entre contratistas con una mentalidad centrada en el proyecto, eliminando cuellos de botella entre gremios.
Anexo 3
Descripción de la imagen: Esta exhibición muestra un ejemplo de una estrategia de empaquetado, que consiste en una cuadrícula de rectángulos de diferentes tamaños que muestra la división de responsabilidades entre los paquetes de contratación, las estructuras de desglose del trabajo y las actividades del proyecto. La cuadrícula muestra un ejemplo de cómo se podría considerar el tamaño y el alcance de los paquetes de contratación y dividir el trabajo (por ejemplo, gestión de proyectos y contratos, adquisiciones, control de proyectos, etc.) entre diversos contratistas, incluyendo equipos propietarios, contratistas generales y empresas de logística externas. Fin de la descripción de la imagen.
Para evitar retrasos en la cadena de suministro en proyectos de tecnología avanzada, una estrategia óptima de empaquetado implica priorizar, en las primeras etapas del proceso de adquisición, los paquetes con plazos de entrega largos, como sistemas de refrigeración, módulos de potencia y equipos de red. Simultáneamente, dividir los contratos en paquetes de materiales, equipos y mano de obra puede ayudar a gestionar los desafíos específicos de cada sitio, como la fluctuación de los costos de los materiales o la escasez de mano de obra local. Por ejemplo, separar la adquisición de acero estructural de los contratos de mano de obra para el ensamblaje permitió a un importante proyecto de centro de datos en Norteamérica fijar los precios del acero con antelación, manteniendo al mismo tiempo la flexibilidad en la gestión de la fuerza laboral. Las sólidas capacidades internas, que incluyen controladores y programadores de proyectos cualificados, mejoran aún más la supervisión y el rendimiento de los proveedores, reduciendo los costos y riesgos generales.
2. Evaluación de riesgos para desarrollar una estrategia de licitación y compensación competitiva y eficaz
Una gestión eficaz de riesgos comienza con la identificación y evaluación exhaustiva de los riesgos potenciales del proyecto utilizando el marco TEMPO: técnicos, de ejecución, de mercado, políticos, sociales y organizacionales. Este enfoque implica la creación de diversos escenarios de riesgo, la realización de evaluaciones probabilísticas y la comprensión de sus interdependencias para formular una estrategia de mitigación sólida. Una importante empresa energética emprendió recientemente precisamente este proceso: evaluó los riesgos del proyecto en sus más de 1500 millones de dólares en inversiones de capital mediante talleres personalizados, utilizando el marco TEMPO y desarrollando un modelo de riesgo probabilístico personalizado para reducir su perfil de riesgo. Posteriormente, realizaron una simulación mediante talleres interdisciplinarios para evaluar los procesos de gobernanza establecidos para mitigar el riesgo, examinando las vías de escalamiento de problemas, los tiempos de respuesta, la capacidad de toma de decisiones, la disponibilidad de información y el impacto en el proyecto en general. El resultado fue una serie de riesgos bien comprendidos, un modelo de gobernanza del proyecto perfeccionado y resiliente, y un equipo del propietario más capacitado y preparado para el inicio del proyecto.
Una vez evaluados los riesgos, es fundamental desarrollar una estrategia de licitación y compensación competitiva y eficaz. Esto incluye la elección de los mejores métodos para solicitar ofertas y el diseño de una estructura de compensación que equilibre los tipos de contrato, las condiciones de pago y los incentivos de rendimiento. Los contratistas que tradicionalmente optan por contratos a suma global con primas de riesgo están optando cada vez más por contratos de libro abierto que comparten la incertidumbre y el riesgo con el propietario, lo que requiere una supervisión rigurosa durante las fases de negociación y construcción para garantizar que los costos se mantengan controlados. En este caso, los propietarios deben comprender sus capacidades, procesos y sistemas antes de contratar a un contratista para garantizar que la estrategia de contratación se ajuste a la estructura del equipo y al modelo operativo del propietario. Realizar una evaluación organizacional para identificar oportunidades de mejora en el equipo del propietario y compartir las mejores prácticas es un enfoque eficaz. Los propietarios deben comprender los riesgos específicos de la ejecución, como la complejidad del proyecto, e invertir en la mitigación mediante la contratación de personal experimentado o la asignación de tramos específicos de contingencia a la obra.
Además, la práctica emergente de la “contratación colaborativa” en el sector de la construcción ejemplifica un enfoque transformador de la gestión de proyectos.10Este método fomenta un entorno de cooperación mediante un contrato unificado entre todas las partes interesadas clave, que incorpora la participación en las ganancias y una cláusula de no culpabilidad para mejorar la colaboración y la eficiencia. Los comités directivos conjuntos del proyecto refuerzan aún más el modelo colaborativo, manteniendo el proyecto en marcha al responsabilizar a cada parte interesada y abordar de forma colaborativa los desafíos que surjan. Por ejemplo, una importante petrolera europea implementó esta estrategia en sus plataformas e instalaciones petroleras submarinas, logrando ahorros de costos de más del 23 % y completando el proyecto seis meses antes de lo previsto. Una estrategia eficaz de licitación y compensación también puede ayudar a desenvolverse en el entorno regulatorio local, incluyendo la gestión de las relaciones con los sindicatos locales y el cumplimiento de la legislación laboral.
Las negociaciones no pueden ignorarse, especialmente con las desafiantes dinámicas del mercado que han cambiado dónde y cómo los participantes están dispuestos a asumir ciertos riesgos. El uso de enfoques avanzados de negociación inspirados en la técnica de Ofertas Simultáneas Equivalentes Múltiples (MESO) ayuda a identificar lo más importante para cada parte y así lograr un mejor punto de colaboración. Los elementos de MESO se utilizan para explorar posibles soluciones y las reacciones de cada parte ante ellas. Por ejemplo, se pueden probar combinaciones de escenarios para tres conjuntos clave de términos y condiciones con un contratista general. La forma en que este contratista general responde a cada una de las combinaciones de escenarios destaca lo que es importante para él y dónde el propietario puede tener la oportunidad de obtener términos más sólidos a cambio de liberar otros términos de menor importancia.
3. Analizar las fortalezas del mercado para superar las brechas de capacidad
Es fundamental analizar exhaustivamente las capacidades de los contratistas —incluyendo la adopción de tecnología, la disponibilidad de mano de obra y los recursos materiales— y comprender el panorama competitivo. Se deben diseñar estrategias para aprovechar las fortalezas del mercado y abordar las debilidades, lo que puede incluir la creación de empresas conjuntas con empresas internacionales para cubrir las deficiencias de capacidad local. Este enfoque es especialmente relevante en el desarrollo de la fabricación de tecnología avanzada, como las plantas de fabricación de semiconductores en Estados Unidos y Europa, donde las empresas locales de ingeniería y construcción se asocian con empresas asiáticas con experiencia relevante en el desarrollo de este tipo de proyectos de capital.
Los propietarios también pueden invertir en el desarrollo de proveedores y en el ecosistema de proveedores en general. Al asignar partidas de alcance limitado a contratistas locales más pequeños, los propietarios pueden desarrollar las capacidades y el negocio locales, estableciendo así relaciones sólidas con la fuerza laboral local para aumentar las necesidades y capacidades de talento y asegurar el futuro de los ciclos de crecimiento intensivos en capital. Cuando la disponibilidad o la productividad de la mano de obra son un desafío conocido (como en proyectos remotos), los propietarios suelen desarrollar una estrategia laboral para comprender el perfil de riesgo y las compensaciones en las primeras etapas del ciclo de vida del proyecto. Esto analiza datos macroeconómicos locales, del proyecto, del contratista y del sector público para determinar la disponibilidad general de mano de obra (y los salarios base esperados). La estrategia explora incentivos y recompensas por desempeño adecuados, así como los requisitos de infraestructura para apoyar a la fuerza laboral, tanto dentro como fuera de la obra; también incluye servicios de catering, movilización y acreditaciones, acceso y entrada a la obra, y alojamiento. Dado que muchos megaproyectos requieren una fuerza laboral de 5.000 a 10.000 trabajadores cualificados que deben movilizarse en el transcurso de un año o incluso menos, es fundamental contar con una estrategia adecuada. En comparación, una organización típica que emplea una cantidad similar de empleados tardaría años en alcanzar la misma plantilla, lo que le daría más tiempo para prepararse.
Aprovechar las capacidades de esta manera brinda a las empresas la oportunidad de respaldar su estrategia de contratación con factores clave, como las tecnologías digitales emergentes, para mejorar la gestión de proyectos. Por ejemplo, la programación generativa .11Solicitud electrónica de X, IA, modelado de información de construcción (BIM) ,12La fotogrametría 3D y otras tecnologías están transformando el panorama operativo de las organizaciones de capital y mejorando la eficiencia de la ejecución. Es necesario incluir en los contratos con proveedores elementos facilitadores como una estructura de datos común, KPI y la frecuencia de los informes para garantizar que la tecnología se utilice eficazmente, lo que se traduce en una mayor productividad y mejores resultados de los proyectos.
Los proyectos ahora se gestionan desde torres de control (digitales), lo que impulsa la toma de decisiones en todos los niveles de la organización capitalista mediante una transparencia radical y la centralización de la información. Se utilizan imágenes satelitales y de sitio para respaldar los informes de valor ganado y la medición de cantidades, lo que facilita los procesos de facturación y pago. Se simulan secuencias de construcción mediante modelos BIM 5D para optimizar el plan de ejecución, explorar escenarios de construcción alternativos ante los desafíos de la cadena de suministro y evaluar las compensaciones entre alcance, costo y cronograma.
Captar valor de la aplicación de nuevas tecnologías requiere un mayor desarrollo de las capacidades digitales y una mentalidad inquisitiva. Una mayor digitalización puede generar mayor colaboración y control en toda la cadena de valor, reforzando la resiliencia ante las fluctuaciones del mercado y facilitando una toma de decisiones más basada en datos. Un contratista de ingeniería, adquisiciones y construcción (EPC) logró reducir el riesgo de su cronograma para un importante proyecto de infraestructura en aproximadamente diez meses mediante programación generativa. Identificó cambios estratégicos en el alcance del proyecto y los requisitos de recursos, lo que resultó en un retorno de la inversión (ROI) 12 veces mayor. El EPC probó múltiples planes de ejecución e identificó cuellos de botella. La mitigación resultante se aplicó para optimizar el alcance y los requisitos contractuales de los subcontratistas, generando eficiencias significativas y reduciendo el desperdicio.
La industria de la construcción tiene la oportunidad de adoptar enfoques innovadores para la realización de grandes proyectos, impulsada por el aumento de la inversión global en la renovación de infraestructuras, y especialmente en la fabricación de tecnología avanzada. Aprovechar esta oportunidad requiere comprender las complejidades cambiantes del mercado pospandemia, dominar el complejo panorama de la industria de la construcción y abordar eficazmente los desafíos de la cadena de suministro. La adopción y aplicación eficaz de estrategias de contratación y adquisición de capital puede contribuir a todo esto.
Acerca del autor(es)
Bill Wiseman es socio principal en la oficina de McKinsey en Seattle, Matthieu Dussud es socio en la oficina de París, Piotr Pikul es socio en la oficina de Toronto y Katy Bartlett es socia asociada en la oficina de Denver.
Los autores desean agradecer a Daniel Anger, Justin Dahl, Lauren Kiel-Clarke, Matthew Burkholder, Nassim Hamed, Patrick Rogers, Philipp Pfingstag, Sibtain Dehli Wala y Vanessa Murillo por sus contribuciones a este artículo.
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