7 de noviembre de 2024
La industria del petróleo y el gas ha experimentado recientemente un sólido desempeño financiero y está volviéndose a concentrar en su actividad principal, pero aún necesita encontrar respuestas para impulsar el crecimiento después de 2030.
La demanda de petróleo y gas ha regresado a los niveles previos a la pandemia; sin embargo, se espera que la transición energética cambie la trayectoria de la demanda de la industria en el mediano y largo plazo.
En el caso del petróleo, según todos los escenarios ascendentes modelados en nuestro reciente informe Perspectiva energética global 2024 , se proyecta que la demanda seguirá creciendo en el corto plazo antes de estabilizarse en los próximos cinco a siete años y luego disminuir debido a la mayor adopción de vehículos eléctricos (VE), el continuo reciclaje de plástico y el crecimiento de la demanda de combustibles sostenibles.1Sin embargo, todavía se requeriría un nuevo suministro de petróleo para satisfacer la demanda esperada, dado que la disminución prevista en los yacimientos petrolíferos existentes superaría la disminución de la demanda de petróleo hasta 2040.
En el caso del gas natural, se prevé que la demanda aumente a mediano plazo en todos los escenarios, impulsada principalmente por la creciente demanda de energía, hidrógeno azul y su papel esencial en aplicaciones industriales de alta temperatura. El gas natural licuado (GNL) ya ha desempeñado un papel crucial para abordar los picos de demanda recientes: su crecimiento ha sido ocho veces más rápido que la demanda total de gas. Si bien se espera que haya suficiente suministro de GNL en esta década, se proyecta que la escasez surja a principios de la década de 2030.2
En vista del panorama general de la demanda y la oferta, se espera que tanto el petróleo como el gas sigan siendo componentes críticos del panorama energético durante la próxima década y la industria será fundamental para lograr una transición energética ordenada. Sin embargo, los recientes acontecimientos geopolíticos han aumentado el enfoque en la asequibilidad y la seguridad energética, siendo la sostenibilidad un imperativo clave. Esto plantea la pregunta: ¿Qué papel puede desempeñar la industria del petróleo y el gas para equilibrar la asequibilidad energética, la seguridad del suministro, la competitividad y la sostenibilidad ?3
Al analizar cómo la industria puede lograr este equilibrio, vemos cinco tendencias emergentes de los actores actuales de la industria: crecimiento y consolidación upstream, remodelación del sector downstream, nuevas apuestas energéticas divergentes, un impulso al desempeño observado en la industria y una agenda de sustentabilidad más enfocada.
En este artículo, exploramos el estado financiero actual de la industria del petróleo y el gas, las tendencias, desafíos y oportunidades clave, así como las preguntas que los directores ejecutivos deberán resolver para tener éxito en esta década decisiva y más allá.
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El desempeño financiero actual genera fuertes retornos para los accionistas
En los últimos años, la industria del petróleo y el gas ha tenido un sólido desempeño financiero, con flujos de efectivo operativos más altos que en cualquier otro momento de la última década y suficiente confianza para aumentar las expectativas de gastos de capital para 2024. Se espera que el flujo de efectivo operativo esperado y el flujo de efectivo libre para 2024 en las 100 principales empresas públicas de petróleo y gas se mantengan similares a los niveles de 2021-23.
En toda la industria, los consensos sobre los precios de las materias primas a mediano plazo, como el petróleo crudo Brent y los márgenes de refinación, se han estabilizado e incluso son más altos que los niveles previos al COVID-19.1
Este desempeño financiero reciente ha generado retornos para los accionistas aproximadamente en línea con los de las acciones globales. Analizamos los retornos totales para los accionistas (TSR) de las 100 principales empresas que cotizan en bolsa durante los últimos cinco años. Las empresas de exploración y producción (E&P) han tenido un desempeño superior al de las acciones globales y tienen el TSR más alto del sector, con un promedio del 15 por ciento desde diciembre de 2019.
Desde una perspectiva regional, en promedio, las empresas estadounidenses han superado a otras regiones: el promedio de TSR para las empresas estadounidenses fue del 14 por ciento, mientras que el promedio para el resto del mundo fue del 6 por ciento.1Esto está influenciado no sólo por la gran participación de las actividades de E&P en Estados Unidos, sino también por algunas diferencias entre las compañías petroleras internacionales (IOC) europeas y estadounidenses.
Al analizar los cuartiles de desempeño, las empresas del primer cuartil estaban compuestas en su mayoría por independientes norteamericanas; el segundo cuartil presentaba una fuerte presencia de empresas downstream y compañías petroleras internacionales estadounidenses; el tercer cuartil mostraba más compañías petroleras internacionales europeas; y el cuartil inferior estaba compuesto en su mayoría por compañías petroleras nacionales (NOC) sin un negocio upstream con ventajas u otros desafíos estructurales.
Cinco tendencias que están (re)configurando la industria
En este contexto, vemos cinco tendencias emergentes en cómo están respondiendo las compañías de petróleo y gas: crecimiento y consolidación del sector upstream, remodelación del sector downstream, nuevas apuestas energéticas divergentes, el impulso al desempeño observado en la industria y un esfuerzo más centrado en la reducción de emisiones.
Crecimiento y consolidación upstream
Observamos una mayor diversificación en las carteras de las empresas, con actores que duplican sus apuestas en inversiones seleccionadas en upstream, downstream y nuevas energías.
En upstream, vemos un crecimiento de la inversión y un aumento en la consolidación y las fusiones y adquisiciones.1Alentados por un crecimiento acelerado y la consolidación (por ejemplo, la adquisición completada de Pioneer por ExxonMobil y la adquisición anunciada de Hess por Chevron), notamos que los actores también están aumentando sus posiciones, con un enfoque particular en el petróleo ajustado, las aguas profundas y el GNL.2En aguas profundas, en particular, se ha prestado más atención a la ampliación y apertura de nuevos yacimientos (como en Namibia).3
Reestructuración del sector downstream
Los inversores en el sector downstream están racionalizando sus carteras de refinación para incluir proyectos más sostenibles, como los biocombustibles, y algunas empresas se están integrando cada vez más en el sector químico, especialmente aquellas con fundamentos sólidos en dicho sector.4
El sector downstream también ha experimentado un aumento en el comercio, especialmente en gas y energía, con un enfoque creciente en las IOC y NOC, luego de resultados comerciales récord en 2022 y 2023.5
Nuevas apuestas energéticas divergentes
Según nuestro análisis, el panorama en materia de nuevas apuestas energéticas es mixto.
En cuanto a los combustibles sostenibles, si bien el año pasado se prestó más atención, en gran medida debido al crecimiento impulsado por las fusiones y adquisiciones en el sector de los biocombustibles y el biogás, más recientemente se han producido algunos retrasos y cancelaciones de proyectos. La captura, utilización y almacenamiento de carbono (CCUS, por sus siglas en inglés) ha recibido una mayor atención estratégica, con más actores que destacan la CCUS en los mercados de capitales y algunas fusiones y adquisiciones recientes en América del Norte.
Sin embargo, hemos visto un menor enfoque en la energía renovable, el hidrógeno, las soluciones basadas en la naturaleza y la carga de vehículos eléctricos.6
Cabe señalar que existe cierto grado de divergencia, ya que algunos actores todavía apuestan por la energía integrada.7
También hay señales tempranas de que las IOC están construyendo opciones en materiales críticos como el litio.8
Impulso al rendimiento
Los actores de la industria están impulsando el rendimiento y concentrándose en mejorar los gastos de capital y la eficiencia de costos.
Para alcanzar estos objetivos, los actores están adoptando nuevas tecnologías, incluida la inteligencia artificial. Por ejemplo, los actores de la industria están utilizando el mantenimiento predictivo para analizar grandes cantidades de datos operativos en tiempo real junto con el rendimiento histórico para predecir y evitar fallas en los equipos. También están utilizando la inteligencia artificial en la exploración mediante el procesamiento de múltiples imágenes sísmicas y datos geológicos para identificar áreas de mayor potencial.9
Para mejorar aún más el desempeño, los actores están adoptando conceptos de entrega de capital modulares y más eficientes y simplificando sus modelos operativos y gastos generales y administrativos (G&A), como se analiza en el informe State of Energy Organizations 2024 de McKinsey .10
Reducción de las emisiones de alcance 1 y 2
Desde una perspectiva de descarbonización, el principal ámbito de progreso entre las compañías de petróleo y gas hasta el momento es la reducción de las emisiones de Alcance 1 y 2, incluido el metano, con menos enfoque en las emisiones de Alcance 3.
Los actores están poniendo en práctica diversas estrategias de descarbonización, entre ellas la electrificación de los equipos de los yacimientos petrolíferos, la mejora de la eficiencia energética y la mejora del control del metano. Muchas empresas petroleras internacionales han cumplido (o están a punto de cumplir) los objetivos de reducción de emisiones de alcance 1 y 2 para 2025.11Además, la reciente Carta de Descarbonización del Petróleo y el Gas lanzada en la COP28 ha proporcionado un impulso adicional al centrarse en dos compromisos: reducir las emisiones operativas de Alcance 1 y 2 a cero neto para 2050 y reducir el metano a casi cero para 2030. Esta carta fue firmada por más de 50 IOC, empresas estatales y E&P, que representan más del 43 por ciento de la producción mundial de petróleo.12
¿Cómo pueden las empresas de petróleo y gas prosperar en un mundo posterior a 2030?
Equilibrar la sostenibilidad, la asequibilidad, la seguridad del suministro y la competitividad (industrial) se ha vuelto cada vez más difícil, pero también ofrece una oportunidad para definir el crecimiento de la industria después de 2030.
Sostenibilidad. Los imperativos de sostenibilidad son una prioridad en muchas geografías.1Además de reducir las emisiones operativas de alcance 1 y 2, las compañías de petróleo y gas tienen capacidades que pueden ser valiosas para partes de un sistema energético bajo en carbono, como el acceso al capital y la experiencia operativa.2Por ejemplo, la industria cuenta con valiosos conocimientos en materia de captura, almacenamiento y almacenamiento de carbono, que podrían desempeñar un papel importante para lograr el objetivo de cero emisiones netas. El Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático de las Naciones Unidas estima que la mitigación acumulada alcanzará entre el 15 y el 55 por ciento para 2100.3
Asequibilidad. A medida que comienzan a implementarse nuevos proyectos energéticos, se van haciendo cada vez más evidentes los altos costos de capital de estas inversiones de transición.4
Estamos viendo una disminución de la inversión en algunas tecnologías bajas en carbono con argumentos comerciales más débiles . Por ejemplo, el hidrógeno está experimentando una disminución en el impulso de la inversión debido al aumento de los costos de la cadena de suministro y de financiación.5La misma tendencia se observa en el caso de los biocombustibles, ya que el reciente debilitamiento del mercado ha dado lugar a múltiples cancelaciones o retrasos tras varios años de elevadas inversiones. Los gobiernos están prestando apoyo a través de iniciativas políticas como la Ley de Reducción de la Inflación (IRA) y el Pacto Verde Europeo; sin embargo, se enfrentan a posiciones fiscales debilitadas y a mayores intereses en pugna por fondos limitados.6
Seguridad del suministro. Las preocupaciones por la seguridad energética siguen colocando la resiliencia de la cadena de suministro en el primer lugar de las agendas de los países, que prefieren un suministro más diversificado, contratos a más largo plazo y una mayor autosuficiencia. Los desafíos geopolíticos podrían afectar aún más las cadenas de suministro globales y hacer que se preste atención a la seguridad energética. Por ejemplo, la invasión de Ucrania afectó el suministro y los precios del gas, obligando a algunos países de Europa occidental a reevaluar su resiliencia en materia de suministro de energía. Alemania fue uno de esos países. Para mitigar el riesgo de escasez de energía, reabrió temporalmente las plantas de carbón para apoyar a la economía y a su población.
Competitividad. Los países y las regiones están cada vez más preocupados por seguir siendo competitivos y aprovechar las oportunidades que ofrece la transición. Por ejemplo, si las iniciativas de reducción de emisiones de un país hacen subir los costos de producción, sus productos podrían volverse menos competitivos en los mercados globales, lo que podría afectar a los empleos y las comunidades locales.7
Teniendo en cuenta las cinco tendencias de la industria y cómo se están desarrollando en la práctica los cuatro imperativos de sostenibilidad, asequibilidad, seguridad de suministro y competitividad, observamos cierto escepticismo en el mercado sobre la capacidad de la industria para generar valor a largo plazo. Por ejemplo, los múltiplos de valoración de la industria del petróleo y el gas son los más bajos de todas las industrias, y el flujo de caja de las operaciones hasta 2030 representa una parte relativamente grande del valor de la empresa. Por lo tanto, muchos analistas e inversores están descontando las estimaciones de crecimiento del flujo de caja de los actores del petróleo y el gas más allá de 2030. Esto es especialmente importante de abordar dado que la demanda de petróleo y algunos centros de suministro importantes seleccionados se estancarán en el mediano plazo (por ejemplo, el Pérmico), y la industria recientemente se retiró de muchas nuevas áreas de energía.
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En el contexto de estos temas y consideraciones en constante evolución, los directores ejecutivos deberán resolver una serie de cuestiones para generar valor más allá de 2030:
- ¿Cuáles son las mejores oportunidades para ofrecer longevidad upstream y posiciones rentables a gran escala, al tiempo que se minimizan los riesgos de activos varados más allá de 2030?
- ¿Qué condiciones o atributos se requieren para que las nuevas apuestas energéticas sean rentables y escalables, y cómo pueden aprovecharse mejor para aprovechar las ventajas competitivas existentes (o futuras)?
- ¿Cómo se pueden utilizar las fusiones y adquisiciones para acelerar el crecimiento y cómo se pueden estructurar los acuerdos para obtener el máximo retorno de la inversión?
- ¿Cómo se puede impulsar la excelencia y la innovación en proyectos de capital, particularmente a la luz de las nuevas realidades de la cadena de suministro?
- ¿Cómo se puede escalar el uso de IA y nuevas tecnologías de una manera que esté verdaderamente vinculada a la generación de valor comercial?
- ¿Son los modelos organizacionales actuales todavía adecuados para su propósito o es hora de simplificarlos, por ejemplo, reduciendo el gasto general y administrativo, volviéndose más centrados en los activos o revitalizando el liderazgo?
- ¿Cómo se pueden aumentar las expectativas de los inversores en cuanto a un crecimiento rentable a largo plazo en una época caracterizada por el cambio y la disrupción?
- ¿Qué más puede hacer la industria en materia de reducción de emisiones para ayudar a cumplir los objetivos del Acuerdo de París?
Aún queda por ver cómo se adaptará la industria para avanzar con los nuevos tiempos, pero está claro que las empresas necesitan una estrategia sólida para asegurar su éxito más allá de las actuales condiciones boyantes del mercado.
Acerca del autor(es)
Christian Therkelsen es socio de la oficina de McKinsey en Oslo; Dara Olufon es socio de la oficina de Londres; Namit Sharma es socio principal de la oficina de Ámsterdam; Nikhil Ati es socio de la oficina de Houston; y Francesco Parente es socio asociado de la oficina de Milán.
Los autores desean agradecer a Dominika Balik-Meacher y Siddharth Periwal por sus contribuciones a este artículo.
