5 de enero de 2026| McKinsey
Con la creciente demanda mundial de energía, las constantes expectativas de los inversores y la rápida evolución tecnológica, la industria del petróleo y el gas puede necesitar actualizar sus modelos operativos para prepararse para el futuro.
El panorama energético está en constante evolución, impulsado por la incertidumbre macroeconómica, las dinámicas geopolíticas cambiantes, las políticas fluctuantes y la creciente demanda de energía. Si bien la penetración de las energías renovables continúa creciendo, se espera que el petróleo y el gas sigan desempeñando un papel importante en la matriz energética mucho más allá de 2050 , dada la creciente necesidad de un sistema energético asequible, fiable y resiliente.
Hace casi diez años, el artículo de McKinsey » La organización del petróleo y el gas del futuro » destacó cinco grandes ideas sobre cómo las organizaciones podrían adaptarse a las posibles disrupciones en la industria. Muchas de las ideas que anticipamos se han consolidado en organizaciones líderes. Sin embargo, a medida que evolucionan los desafíos que enfrentan las empresas, también deben hacerlo sus modelos operativos. En este artículo, exploramos cómo las fuerzas que transforman el sector energético podrían redefinir la forma en que operan las empresas de petróleo y gas en la próxima década.
¿Qué ha cambiado en la última década?
En 2015, la mayoría de las organizaciones del sector petrolero y gasífero se diseñaron para un mundo de escasez de recursos. Sus estructuras extensas y complejas, y sus sólidas funciones centralizadas, les permitieron afrontar los desafíos técnicos y gestionar los riesgos eficazmente, pero añadieron capas de costos y complejidad, lo que a menudo ralentizó la toma de decisiones y frenó la innovación.CompartirBarra lateral
Una década después ¿dónde estamos ahora?
Reconocimos la necesidad de un cambio, así que propusimos cinco grandes ideas sobre cómo podrían evolucionar las organizaciones de petróleo y gas. Durante la década siguiente, muchas de estas ideas se consolidaron (véase el recuadro «¿Dónde nos encontramos ahora, una década después?»). Entre ellas se incluyen la creciente adopción de principios ágiles, la creciente influencia de las tecnologías digitales y la redefinición de las actividades principales.
Sin embargo, integrar plenamente la agilidad y la tecnología digital en los modelos operativos tradicionales ha resultado difícil, y el ritmo de adopción ha sido desigual. Quizás el factor más imprevisto fue la pandemia de COVID-19, que aceleró el auge de los modelos de trabajo híbrido y remoto y cambió radicalmente el funcionamiento de las organizaciones.
Después de esta década de transformación, una cosa está clara: la próxima década exige modelos operativos diseñados para un cambio consistente.
Tendencias que configuran el futuro de la industria
Tres tendencias clave impactarán significativamente la industria del petróleo y el gas durante la próxima década:
1. Se espera que la demanda mundial de energía aumente, y los combustibles fósiles conservarán una gran parte de la combinación.
Se prevé que la demanda mundial de energía aumente hasta 2050, impulsada principalmente por el rápido crecimiento económico de las economías emergentes y nuevas fuentes de demanda, como los centros de datos. A pesar del progreso en el desarrollo de fuentes de energía renovables (FER), la transición energética ha sido más lenta de lo previsto y varias fuentes de energía de transición aún no están maduras, son escalables ni rentables . Se proyecta que, en las próximas décadas, la demanda de petróleo se estabilice hasta alcanzar una meseta prolongada a medida que la demanda de gas natural continúa expandiéndose, impulsada en gran medida por el aumento de la demanda de electricidad (Gráfico 1).
Anexo 1
2. Los inversores siguen centrándose en la rentabilidad, el flujo de caja y la disciplina de capital.
Después de años de malos resultados y sobreinversión en la década de 2010, el sector del petróleo y el gas ha recuperado la confianza de los inversores aumentando constantemente los dividendos y las recompras de acciones, al tiempo que mantiene la disciplina de capital.1Como resultado, los retornos para los accionistas han mejorado significativamente en los últimos cinco años (Gráfico 2).
Anexo 2
Sin embargo, los inversores siguen siendo cautelosos, ya que la presión de los accionistas, desde indexadores pasivos hasta fondos activistas, podría persistir. La competencia por el capital podría seguir determinando las prioridades estratégicas, ya que los inversores buscan empresas que operen de forma eficiente y ofrezcan un flujo de caja predecible, un bajo apalancamiento y distribuciones atractivas.
3. La rápida evolución tecnológica, específicamente en IA, está redefiniendo la industria.
La inteligencia artificial ya está acelerando la forma en que las compañías de petróleo y gas analizan datos y generan información.2La IA agente es la próxima ola digital y ofrece aún más al orquestar flujos de trabajo de varios pasos, ejecutar decisiones y optimizar operaciones con poca o ninguna intervención humana.3Junto con los avances en robótica, sensores, gemelos digitales y computación de borde, estas tecnologías podrían cambiar la forma en que se realiza el trabajo y cómo se genera valor en toda la industria.
Cambios que redefinen el modelo operativo del futuro
Para sobrevivir y prosperar en el contexto de estas tendencias cambiantes, prevemos cuatro cambios en los modelos operativos del petróleo y el gas durante la próxima década.
Adopción de la IA en toda la industria
La industria del petróleo y el gas está entrando en una nueva frontera con la IA, una que podría transformar toda la cadena de valor desde el pozo hasta el consumidor.
A lo largo de la cadena de valor, la IA ofrece potentes maneras de reimaginar la forma de trabajar. En el sector upstream, los agentes de IA pueden procesar datos sísmicos, de pozos y de producción para sugerir ubicaciones de perforación u optimizar el rendimiento. En el downstream, la IA puede integrar datos de sensores y registros de mantenimiento para ajustar las estrategias de los equipos o analizar el comportamiento de clientes y competidores para fijar el precio en la gasolinera.
Para materializar este potencial será necesario reestructurar radicalmente el modelo operativo, permitiendo que humanos y agentes de IA colaboren de forma innovadora y colaborativa. Es probable que las organizaciones se vuelvan más planas y que los mandatos de roles se expandan a medida que la IA permita a las personas realizar tareas que antes ocupaban departamentos enteros. Los flujos de trabajo evolucionarán hacia ciclos de aprendizaje continuo, donde humanos y agentes colaboran en tiempo real y los procesos evolucionan dinámicamente en función de los nuevos datos y la retroalimentación. Si bien la IA puede asumir numerosas tareas y tomar decisiones, la supervisión humana seguirá siendo esencial para verificar los resultados, gestionar los riesgos y garantizar que las decisiones impulsadas por la IA se alineen con los objetivos empresariales más amplios.
Este cambio tendrá profundas implicaciones para el desarrollo del talento y la progresión profesional. Actualmente, los puestos en la industria siguen una trayectoria clara: de ingeniero júnior a ingeniero sénior, por ejemplo. Con la consolidación e integración de la IA en numerosos puestos especializados, las trayectorias profesionales y los enfoques de desarrollo del talento podrían resultar irreconocibles en el futuro. Es probable que el enfoque se desplace de la experiencia técnica limitada a capacidades más amplias e integradas, como la gestión de flujos de trabajo basados en IA, la interpretación de los resultados de IA y la aplicación del criterio para la toma de decisiones. Nuevos enfoques para el desarrollo de capacidades serán esenciales, especialmente a medida que la IA transforma la adquisición de conocimientos fundamentales en las primeras etapas de la carrera profesional.
Paralelamente, los marcos de gobernanza deben evolucionar para establecer principios y límites claros donde la IA tenga poder de decisión, e identificar qué humano es el responsable final. El futuro modelo operativo de la industria deberá encontrar un equilibrio preciso entre velocidad, innovación y control.
La implicación es clara: la IA tiene el potencial de reimaginar la industria. Pero pasar de la exageración al impacto requiere reconfigurar la organización y reaprender los roles. Las empresas que logren esto podrían pasar rápidamente de la experimentación al impacto a gran escala y establecer la próxima frontera del rendimiento.
(Re)enfocarse en el rendimiento de los activos
A medida que los inversores siguen priorizando el flujo de caja y la rentabilidad, las compañías de petróleo y gas podrían optimizar el rendimiento de cada activo que poseen. Actualmente, muchas empresas gestionan sus carteras con un enfoque operativo único, sin apenas ajustes para que cada activo alcance su máximo potencial. Llevar el rendimiento al siguiente nivel requiere un enfoque más matizado, que adapte el modelo operativo en función de la contribución de cada activo a la cartera.
Para los activos diseñados para maximizar la generación de efectivo, como los activos upstream en fase terminal y las instalaciones no esenciales de refinación y upstream, el modelo operativo debe priorizar la rendición de cuentas integrada a nivel de activo. Los activos operarán con una supervisión centralizada y una rigurosa priorización de actividades, con énfasis en la seguridad, el cumplimiento normativo y las intervenciones que protejan directamente la producción o reduzcan costos.
En mantenimiento, esto implica impulsar una mayor eficiencia, evaluar críticamente la necesidad de programas de mantenimiento predictivo y analizar minuciosamente las actividades de mantenimiento correctivo para garantizar que aporten valor. En el caso de proyectos de capital, se requiere un enfoque disciplinado: priorizar los proyectos que contribuyen directamente a la seguridad y la confiabilidad, y aplicar rigurosamente los estándares de la industria a los restantes.
Por el contrario, los activos orientados al crecimiento, como los destinados a la entrada en un país o al desarrollo de nuevas instalaciones, y los activos con alta complejidad técnica seguirán dependiendo de sólidas funciones centrales para la ejecución de actividades y la toma de decisiones. Sin embargo, estas funciones deberán evolucionar para ofrecer más que solo escala, y deberán ofrecer experiencia diferenciada, herramientas avanzadas y mejoras en el flujo de trabajo basadas en IA. Por ejemplo, en proyectos de capital, esto implica operar a nivel global y, al mismo tiempo, obtener resultados de ciclo rápido y optimizados para el flujo de caja de los activos.
Los beneficios de la escala, la consistencia y las decisiones optimizadas para la cartera son significativos, y no prevemos un retorno a las organizaciones centradas en los activos del pasado. En cambio, las compañías de petróleo y gas podrían agrupar cada vez más sus activos según su función en la cartera y crear modelos operativos diferenciados para cada uno. El resto de la organización tendría que adaptarse para respaldar esta diferenciación: las funciones centrales podrían seguir proporcionando estándares, perspectivas y experiencia especializada, pero de manera que reflejen la función de cada activo.
La exploración es un buen ejemplo de este tipo de evolución, ya que ofrece un anticipo de cómo podrían cambiar las funciones centrales. Gestionado cada vez más como un negocio global en lugar de una función, este segmento opera ahora con objetivos comerciales explícitos, considerando las licencias como activos que se pueden optimizar, comercializar o vender.
En última instancia, la organización del sector petrolero y gasífero del futuro podría contar con una cultura de desempeño mucho más sólida, con mayor énfasis en la rendición de cuentas, la velocidad y la innovación. Independientemente del tipo de activo, probablemente habrá un seguimiento del desempeño más transparente, mayores esfuerzos para fomentar una mentalidad de propiedad y un enfoque basado en el riesgo para mantener un sólido desempeño operativo.
Repensar la gestión operativa y evolucionar las estructuras de propiedad
Históricamente, la mayoría de las compañías de petróleo y gas han priorizado la integración para aprovechar su escala, fortalecer su posición en el mercado y optimizar recursos. Las nuevas adquisiciones se integraron en los modelos operativos existentes, lo que dio lugar a un apoyo común de funciones técnicas y no técnicas, así como a trayectorias profesionales y modelos de compensación similares. Sin embargo, esto está cambiando: los desafíos financieros y operativos están obligando a estas compañías a adaptarse, lo que podría requerir que sus modelos operativos consideren una mayor variedad de estructuras de propiedad.
Los mercados son cada vez más escépticos sobre la capacidad de las empresas para crear valor a partir de carteras que abarcan diversos perfiles de riesgo y retorno, ya sea integrando hidrocarburos tradicionales con activos de energía renovable o equilibrando operaciones upstream, midstream y downstream.4Incluso en el sector upstream, las distintas clases de activos tienen distintas necesidades de capital y perfiles de rentabilidad, que podrían satisfacerse mejor con estructuras de propiedad alternativas, por ejemplo, una empresa conjunta independiente (JV) que pueda obtener financiación independiente. En los últimos años, muchas empresas han descubierto que la integración organizacional puede ser más un obstáculo que una ayuda al intentar construir y expandir nuevos negocios energéticos.5
En respuesta, cada vez más empresas están replanteando sus estructuras de propiedad para ciertos tipos de activos y cuestionando las creencias arraigadas sobre qué operan ellas mismas frente a dónde pueden confiar en socios. Algunas empresas han escindido o delimitado sus negocios de bajas emisiones de carbono para atraer nuevo capital y acelerar la innovación. Otras están adoptando un modelo «satélite», integrando muchos de sus antiguos activos centrales upstream en empresas conjuntas con considerable independencia estratégica y operativa. Estas decisiones se basan en la creencia de que las características necesarias para el éxito difieren entre las empresas; por ejemplo, diferentes perfiles de riesgo que requieren diferentes estándares operativos, o diferentes culturas y competidores por el talento.
Estas iniciativas, que prevemos se aceleren durante la próxima década, tienen profundas implicaciones para las organizaciones y los modelos operativos. Se prevé un aumento en el número de empresas conjuntas internacionales (IJV), cada una de las cuales necesita la escala y la capacidad para tener éxito de forma independiente y competir con otros actores del mercado. Las empresas accionistas deberán desarrollar capacidades superiores de gestión de activos, lo que les permitirá agregar valor mediante financiación creativa y una gestión activa y continua de la cartera.
Esta evolución en los modelos de asociación y propiedad plantea una pregunta fundamental: ¿Cuál es el núcleo mínimo viable que una empresa de petróleo y gas debe conservar para mantenerse distintiva y competitiva? Lograr el equilibrio adecuado entre el control operativo y la flexibilidad de la asociación será esencial. El modelo operativo podría adaptarse, definiendo dónde se toman las decisiones, cómo se gestiona el rendimiento y qué capacidades deben mantenerse internamente en lugar de accederse a través de socios.
Ya sea mediante empresas con objetivos definidos, modelos integrados o estructuras híbridas, el éxito dependerá de la capacidad de una organización para combinar la disciplina del enfoque con la agilidad de la colaboración. Al dominar este equilibrio, las empresas pueden escalar con mayor rapidez, innovar con mayor eficacia y obtener mayores retornos.
Adaptar la organización a un mundo fragmentado
Los aranceles, los controles comerciales y los cambios geopolíticos están generando nueva incertidumbre, reconfigurando las estructuras de costos y redefiniendo la ventaja competitiva. Este panorama cambiante exige que las compañías de petróleo y gas reconsideren sus estrategias de resiliencia para adaptarse a un mundo más fragmentado. Si bien se prevé que la presencia global se mantendrá, los modelos operativos podrían necesitar adaptarse para abordar los requisitos de localización, las limitaciones de talento y las dinámicas comerciales cambiantes. La siguiente fase de competitividad probablemente provendrá de organizaciones que puedan desplegar eficazmente el talento y la capacidad donde generen mayor valor.
Considere una empresa con activos históricos en el Mar del Norte y nuevos yacimientos en Latinoamérica o África subsahariana. Las cuencas consolidadas requieren operadores estables y procesos probados, mientras que los proyectos en fase inicial necesitan constructores y personas que resuelvan problemas. Por lo tanto, el modelo operativo debe ser flexible. El personal clave debe trasladarse a donde se necesite globalmente, las habilidades locales deben desarrollarse rápidamente y los equipos locales deben conectarse con expertos globales mediante las últimas tecnologías de teletrabajo.
Guyana ejemplifica este enfoque, con operadores que contratan y capacitan localmente para cumplir con los mandatos, reducen la dependencia de los expatriados, generan confianza y mejoran el rendimiento.6En el futuro, las empresas podrán planificar cada vez más su fuerza laboral en función de las habilidades y la movilidad (no solo de la ubicación), de modo que los equipos puedan cambiar a medida que evoluciona la cartera.
Este cambio también dará lugar a la próxima generación de centros de capacidad global (CCG), que se están convirtiendo rápidamente en extensiones de los equipos de activos globales, en lugar de ser soporte administrativo. Tradicionalmente considerados como centros de servicios compartidos que gestionan tareas de RR. HH., finanzas y TI, los CCG actuales se están consolidando como centros de capacidad estratégica que facilitan el acceso al talento global y ofrecen ejecución técnica las 24 horas, a ritmo y escala.
En lugares como Argentina, India y Filipinas, estos centros ofrecen no solo eficiencia en los costos sino también trabajo operativo y de ingeniería de alto valor, desde modelado del subsuelo y diseño en fase inicial hasta operaciones remotas, optimización del mantenimiento y monitoreo del desempeño en tiempo real.7Vemos un papel cada vez mayor para dichos centros en las organizaciones de petróleo y gas del futuro, trabajando en conjunto con los equipos de activos locales y tomando la iniciativa en la reestructuración de la organización a través de la tecnología digital y la inteligencia artificial.
De cara al futuro, las organizaciones líderes se definirán menos por su ubicación y más por cómo movilizan y desarrollan el talento en toda su red de influencia. Para posicionarse como líderes en una era donde la adaptabilidad, y no solo la escala, determina la ventaja competitiva, las empresas necesitan desarrollar estrategias de fuerza laboral conectadas globalmente, alineadas con las habilidades y flexibles, combinando el empoderamiento local con la integración global.
El camino a seguir
El éxito en la próxima década corresponderá a las empresas que no solo establezcan la estrategia correcta, sino que también construyan el modelo operativo adecuado para alcanzar su máximo potencial. En los últimos años, muchas organizaciones ya han comenzado a adaptar su forma de operar para competir con mayor eficacia. Varias empresas líderes han anunciado objetivos cuantificables de reducción de costes estructurales, que ascienden a miles de millones de dólares, en gran medida gracias a mejoras en el modelo operativo. Algunas están creando valor optimizando las formas de trabajo y reduciendo la complejidad organizativa, mientras que otras están consolidando actividades en todas las cadenas de valor y centralizando funciones clave para garantizar una ejecución más consistente, manteniendo una clara rendición de cuentas por el rendimiento de los activos.8
Estas medidas subrayan que la actualización del modelo operativo es ahora un motor crucial para la creación de valor. El enfoque en reimaginar la forma de trabajar, que se aceleró tras el desplome de los precios en 2015, no solo continuará, sino que se intensificará a medida que la industria transita la transición energética. A medida que la demanda de petróleo y gas se estanca, las empresas deberán centrarse en generar rentabilidades competitivas de sus operaciones principales, invirtiendo selectivamente en nuevas empresas energéticas de mayor riesgo y potencial.
En última instancia, las empresas que construyan modelos operativos adaptables, ágiles y resilientes, capaces de responder a la volatilidad mientras impulsan sus ambiciones de transición, estarán mejor posicionadas para liderar la incertidumbre que se avecina. Aquellas que actúen con anticipación definirán el rendimiento de la próxima década.
