McKinsey, 26 de febrero de 2025
La generación de IA ha aumentado la incertidumbre sobre las habilidades y capacidades de la fuerza laboral. Las organizaciones que aprovechan la innovación impulsada por la IA descubren que facilita el pensamiento estratégico y la planificación del talento.
Las organizaciones con visión de futuro comprenden que la gestión del talento es un componente fundamental del éxito empresarial. Las empresas del índice S&P 500 que se destacan por maximizar el rendimiento de su talento generan un sorprendente 300 por ciento más de ingresos por empleado en comparación con la empresa media, según muestra un estudio de McKinsey .
En muchos casos, estas empresas de alto rendimiento utilizan la planificación estratégica de la fuerza laboral (SWP, por sus siglas en inglés) para mantenerse a la vanguardia en la carrera por el talento, y tratan al talento con el mismo rigor que gestionan su capital financiero. Con este enfoque analítico, las organizaciones no esperan a que los acontecimientos o el mercado dicten una respuesta, sino que adoptan una perspectiva de tres a cinco años y utilizan la SWP para anticipar múltiples situaciones de modo que tengan la cantidad adecuada de personas con las habilidades adecuadas en el momento adecuado para alcanzar sus objetivos estratégicos.
SWP ofrece una mayor fluidez de recursos y aumenta la eficiencia al permitir que las organizaciones comprendan su capacidad futura y las brechas de capacidad. Proporciona información respaldada por datos sobre posibles oportunidades de mejora y reciclaje de las habilidades de los talentos existentes más allá de la búsqueda y el reclutamiento. Además, vincula los recursos humanos, las operaciones y las prioridades financieras con capacidades organizacionales más amplias para centrarse en la asignación dinámica de recursos en todo el sistema.
La SWP no es un concepto nuevo. Lo que sí es novedoso es que puede ayudar a las empresas a abordar el rápido ritmo del cambio tecnológico que afecta a los trabajadores de todo el mundo, en particular con la aparición de la IA generativa. La IA generativa está cambiando la forma de trabajar de las personas y la naturaleza de sus empleos, lo que genera profundas implicaciones para el empleo (Gráfico 1).
Anexo 1
El futuro del trabajo incluirá cambios en la demanda de ocupaciones, mejoras de habilidades, aumentos de la automatización y desafíos de productividad, lo que enfatiza aún más la necesidad de gestionar el talento de manera proactiva. De hecho, la investigación de McKinsey muestra que hasta el 30 por ciento de las horas trabajadas actuales podrían reemplazarse mediante la automatización para 2030. En este artículo, analizamos cinco prácticas recomendadas utilizadas por empresas que han enfrentado estos cambios de frente mediante la creación de un plan de talento integral a través de SWP.
Las condiciones dinámicas del mercado requieren una asignación dinámica de la fuerza laboral
Si bien algunas empresas han implementado con éxito la planificación estratégica de la fuerza laboral en el pasado para reestructurarla y cumplir con los requisitos futuros del mercado, también hay historias que nos sirven de advertencia sobre organizaciones que han tenido dificultades para realizar la transición a nuevas tecnologías. Por ejemplo, la rápida innovación de los teléfonos inteligentes dejó atrás a empresas líderes como Nokia.
Los períodos de rápido cambio tecnológico resaltan la importancia de predecir y responder a los desafíos con un modelo dinámico de planificación del talento. La generación de IA no es solo otro avance tecnológico que afecta tareas específicas; representa una reestructuración de la forma en que las organizaciones operan y generan valor . Esta transformación va más allá de la automatización, la innovación y las mejoras de productividad para alterar fundamentalmente la relación entre humanos y tecnología en las organizaciones.
Al implementar SWP, las organizaciones pueden reaccionar con mayor rapidez e intencionalidad a estos cambios, monitoreando los indicadores adelantados y rezagados para mantenerse a la vanguardia. Este enfoque permite identificar y desarrollar nuevas capacidades, lo que garantiza que la fuerza laboral esté preparada para las demandas cambiantes que traerán estos cambios.
SWP brinda una base fáctica para todas las decisiones de talento, de modo que se puedan discutir explícitamente las compensaciones y tomar decisiones estratégicas de manera integral, y teniendo en mente el valor empresarial. Además, SWP permite una redistribución más rápida de los recursos, lo que garantiza que el talento se asigne donde más se lo necesita en tiempo real. Esta agilidad ayuda a las organizaciones a alejarse de los ciclos tradicionales de “contratación y despido” hacia una gestión de la capacidad más sostenible durante todo el ciclo. Al incorporar SWP en las actividades habituales, las empresas pueden anticipar mejor las necesidades de la fuerza laboral, responder a las demandas cambiantes y garantizar la agilidad y la resiliencia a largo plazo.
Cinco prácticas ayudan a las empresas a prepararse para las disrupciones que traen la generación de IA y otros cambios tecnológicos.
Priorizar las inversiones en talento tanto como las inversiones financieras
Las organizaciones exitosas reconocen que su fuerza laboral es un activo estratégico y que invertir en el desarrollo y la retención de talentos es esencial para la salud a largo plazo . Los empleados representan la mayor inversión de una organización y su fuente de valor más profunda.
En un ejemplo de este enfoque, un importante fabricante asiático analizó los escenarios de talento junto con los financieros al decidir si ampliaría la superficie de su planta. Mientras desarrollaba su cartera de proyectos, la empresa evaluó la capacidad y las aptitudes de su fuerza laboral existente, así como sus perspectivas de contratación.
Finalmente, el fabricante decidió limitar su expansión a dos plantas, a pesar de contar con los recursos financieros para una tercera. Esta decisión se tomó tras una revisión exhaustiva del capital de talento y de las fases de inversión para garantizar la capacidad y las aptitudes adecuadas para hacer frente a sus inversiones. También se centró en reclutar y contratar a recién graduados para desarrollar su cartera de talentos y garantizar que la falta de talento no limitara las inversiones y el crecimiento futuros.
Las organizaciones también pueden utilizar taxonomías sectoriales para comparar su fuerza laboral con la de sus competidores. Investigar los grupos de talentos críticos existentes en la industria o sector relevante, así como las comparaciones con los mejores pares, puede ayudar a los líderes a establecer prioridades de talento que reflejen las realidades del mercado.
Considere tanto la capacidad como las capacidades
Una vez que las organizaciones priorizan el talento como una métrica importante para el éxito empresarial, pueden identificar las habilidades y competencias específicas requeridas para roles críticos que impulsan un mayor desempeño y crean más valor.
Para medir el desempeño en puestos críticos, las organizaciones pueden realizar una búsqueda externa para comprender las habilidades más demandadas. Tener una base de referencia de talentos ayuda a planificar la capacidad y las previsiones de personal.
Este enfoque en la creación de capacidades se desarrolló en una ciudad de Oriente Medio cuyos líderes querían convertirla en una economía basada en el conocimiento e impulsada por la tecnología. Sin embargo, los líderes estaban preocupados por el hecho de que la fuerza laboral de la ciudad no pudiera respaldar estas ambiciones de crecimiento durante la próxima década y que careciera de la capacidad para identificar funciones, capacidades y escenarios críticos para alcanzar este objetivo.
Para abordar estas deficiencias, el gobierno desarrolló un panorama del capital humano basado en las tendencias económicas y tecnológicas globales actuales, así como en el contexto social necesario para respaldar una fuerza laboral orientada al futuro. Parte de ese panorama implicó la creación de una herramienta analítica para comprender la oferta y la demanda de talento, así como las entradas y salidas de talento. Como resultado, el gobierno pudo utilizar una única fuente para predecir la capacidad y las capacidades futuras e identificar rápidamente las deficiencias, en particular en lo que respecta a las habilidades emergentes.
En otro ejemplo, una empresa asiática de petróleo y gas quería ampliar sus operaciones en métodos de perforación no convencionales (utilizados cuando el petróleo es más difícil de extraer en comparación con los métodos convencionales), una nueva capacidad. Priorizó los grupos de talentos que consideraba que aportaban valor, aunque eran escasos en el mercado global.
Un ejercicio de SWP ayudó a la empresa a ampliar su enfoque a aproximadamente 50 puestos, en lugar de 10 puestos críticos. Identificó áreas en las que las capacidades y los puestos estaban cambiando y se centró tanto en la recapacitación de los talentos convencionales existentes como en la adquisición del talento externo adecuado para cubrir las brechas de capacidad y competencias.
La empresa capacitó a más de 40 expertos en recursos humanos para ayudar a los empleados y creó un panel de control para permitir conversaciones estratégicas entre RR. HH. y los líderes empresariales de toda la empresa. Finalmente, la empresa descubrió que cuatro de los diez puestos críticos que había identificado compartían capacidades similares entre las operaciones no convencionales y las convencionales. Decidió cubrir la mayoría de las brechas de capacidad en las operaciones no convencionales con talento convencional capacitado.
Planifique múltiples escenarios comerciales
La previsión de la oferta y la demanda es fundamental para identificar los requisitos de capacidad futuros. Al implementar un enfoque basado en escenarios, las organizaciones crean flexibilidad para las condiciones cambiantes de la industria.
Los métodos de previsión pueden variar desde cálculos simples de arriba hacia abajo que utilizan datos históricos hasta métodos más complejos de abajo hacia arriba que se basan en pronósticos financieros detallados, indicadores clave de rendimiento y datos de evaluación comparativa. Las proyecciones de oferta y demanda se pueden utilizar para identificar posibles brechas y excedentes de talento en el futuro en las distintas unidades de negocio.
La empresa asiática de petróleo y gas mencionada anteriormente también quería trazar y revisar sus necesidades de talentos en las funciones corporativas basándose en varios escenarios de modelos operativos. Un análisis reveló que un modelo centralizado sería más factible en el corto plazo, mientras que un modelo regionalizado requeriría capacidades estratégicas adicionales en la función. Eso, a su vez, requeriría tiempo adicional para mejorar las habilidades de su base de talentos existente.
La empresa también examinó cómo la productividad habilitada por la inteligencia artificial podría estimular diferentes escenarios de demanda dentro de su función de RR.HH. y cómo la función podría cambiar, incluso a través de la consolidación, la capacitación, la automatización, la mejora de procesos y la subcontratación. Ese análisis alentó las conversaciones sobre el ritmo de cambio que la empresa podría absorber y el talento necesario en el corto plazo para adoptar la tecnología antes de considerar cualquier cambio en el tamaño de su fuerza laboral.
En un ejemplo de cómo la planificación estratégica de la fuerza laboral puede ayudar a las empresas a planificar los efectos futuros relacionados con la IA genérica, una empresa de software norteamericana quería comprender las implicaciones de la IA genérica en su fuerza laboral y liberar recursos para desarrollar productos de IA genérica. Sus líderes querían hacer un balance de la preparación de la organización e identificar el caso comercial para herramientas internas específicas de IA genérica.
Para ello, pronosticó la oferta y la demanda en los roles de tecnología, productos y operaciones incorporando el impacto esperado de la IA de última generación, incluido el desarrollo de los principales casos de uso de IA de última generación en esas tres áreas. También identificó proyectos que podrían detenerse o congelarse para ayudar a reasignar recursos a productos críticos de IA de última generación.
Por último, se modelaron múltiples escenarios para la adopción de la IA de última generación, teniendo en cuenta el ritmo y la escala de la adopción, a fin de crear un análisis basado en datos para dotar de personal a la fuerza laboral para futuros productos respaldados por la IA de última generación. Este enfoque SWP fue una forma productiva de fusionar la estrategia empresarial y de talento con objetivos a largo plazo.
Adopte un enfoque innovador para cubrir las carencias de talento
Los líderes empresariales y de recursos humanos recurren habitualmente a talentos externos para cubrir puestos vacantes, y a veces consideran que estas contrataciones son una solución mágica para cubrir las carencias de habilidades. Sin embargo, el panorama tecnológico actual, que cambia rápidamente, implica que, a menudo, no basta con cubrir las carencias de personal mediante la contratación externa a nivel de puesto.
En cambio, los líderes deberían sopesar las implicancias en términos de tiempo y costos de las contrataciones internas y externas. Las opciones incluyen redistribuciones internas cuando haya habilidades complementarias disponibles, recapacitación o mejora de las habilidades de los talentos existentes, adquisiciones y subcontratación.
La capacidad de elegir estratégicamente depende de una sólida comprensión de varias variables, incluidas las reservas de talento, que pueden ser desde globales hasta extremadamente locales. Los líderes deben comprender dónde reside el talento: en qué país, en qué tipo de empresas y en qué universidades y programas de doctorado. También pueden analizar la dificultad y el costo relativos de que los empleados cambien de puesto en comparación con buscar talento externamente.
La contratación es costosa, ya que lleva tiempo integrar y preparar a un empleado para un nuevo puesto. Si bien la capacitación y el perfeccionamiento también requieren tiempo y recursos, los líderes pueden usar estas herramientas de manera estratégica, hacer un seguimiento de su éxito relativo y cambiar de rumbo según sea necesario (Gráfico 2).
Anexo 2
El objetivo debe ser desarrollar una capacidad de SWP que atraiga al talento adecuado para ocupar los puestos adecuados y, al mismo tiempo, invertir en el aprendizaje y el desarrollo del personal actual. Las organizaciones que pueden identificar las capacidades que necesitan para el futuro pueden crear recorridos de aprendizaje personalizados basados en habilidades . Además, encontrar formas de volver a capacitar y mejorar las habilidades de los empleados existentes para que asuman nuevos roles puede reducir los costos de contratación. El talento que actualmente ocupa puestos que se están volviendo obsoletos puede tener habilidades adyacentes que lo hagan adecuado para un puesto o una habilidad emergentes.
Una empresa global de telecomunicaciones quería defender su posición de liderazgo en la industria y construir una red 5G de última generación en un plazo de tres a cinco años. Como parte de esta transición, identificó las 12 competencias principales que necesitaría para respaldar el negocio 5G y las asignó a diez funciones críticas que, según su criterio, reflejarían las capacidades y los recursos necesarios en los próximos años.
Después de analizar la disponibilidad del mercado, los líderes se dieron cuenta de que había escasez de talento para puestos críticos debido a la competencia de las empresas de telecomunicaciones y tecnología que buscaban los mismos perfiles. Como resultado, la empresa cambió su estrategia de talento de la contratación al desarrollo y la mejora de las habilidades del talento tecnológico dentro de la organización. Pudo pronosticar la oferta y la demanda futuras de talento y crear un plan de acción para cerrar las brechas.
Se creó un centro de “futuro del trabajo” para garantizar la disponibilidad de talento interno mediante la coordinación de esfuerzos de capacitación. A medida que se puso en marcha su esfuerzo de transformación, los líderes de recursos humanos, estrategia y finanzas utilizaron análisis avanzados para priorizar las políticas relacionadas con la contratación, la subcontratación, la estrategia de ubicación, la capacitación y la retención.
Una importante organización de medios de comunicación adoptó un enfoque novedoso para la contratación de candidatos. A aquellos que no superaban el proceso de contratación para una oferta de trabajo se les pedía permiso para conservar sus perfiles en una base de datos de talentos. Mediante el uso de inteligencia artificial y sistemas avanzados de seguimiento de candidatos, la empresa los conectaba con nuevas oportunidades laborales a medida que estaban disponibles.
Esta innovación ayudó a reducir el tiempo necesario para cubrir puestos y mejoró la agilidad de la empresa para responder a las demandas de personal. Al crear un proceso de contratación más eficiente y receptivo, los solicitantes tuvieron una mejor experiencia, lo que ayudó a los esfuerzos de la empresa por atraer talento a largo plazo.
Integre SWP en su actividad habitual
Como muestran las primeras cuatro prácticas, la planificación estratégica de la fuerza laboral debe convertirse en un proceso habitual, no sólo un ejercicio puntual ante una única amenaza a la reserva de talentos o a los objetivos comerciales de una organización.
Muchas organizaciones han desarrollado SWP para que sea el nexo de unión entre operaciones, finanzas y RR.HH., lo que refleja su creciente importancia en todas las funciones. Algunas están optando por colocar SWP bajo finanzas, enfatizando su papel en la alineación de las estrategias de talento con objetivos comerciales más amplios. Los equipos de planificación de la fuerza laboral pueden exigir responsabilidades a sus socios comerciales al vincular directamente los objetivos con las métricas y las evaluaciones de desempeño. Al incorporar SWP en las operaciones comerciales centrales, las empresas pueden anticipar mejor las necesidades de la fuerza laboral, responder a las demandas cambiantes y garantizar la agilidad y la resiliencia a largo plazo.
Un plan de gestión de cambios sólido es fundamental para institucionalizar este proceso, especialmente si se está introduciendo SWP por primera vez. Este plan debe estar respaldado por iniciativas que muestren por qué y cómo SWP es tan importante para un enfoque exitoso de talento. Las iniciativas pueden incluir ejemplos de casos de éxito, desarrollo de capacidades y mecanismos de refuerzo. Se puede crear un equipo central que incluya no solo personal de RR.HH. sino también líderes empresariales que puedan ayudar a hacer de SWP una forma de vida en toda la empresa.
Por ejemplo, una empresa de servicios públicos integrada europea estaba implementando SWP por primera vez. Después de una serie de transformaciones del modelo operativo, los líderes se dieron cuenta de que no había un vínculo claro entre las prioridades estratégicas de la empresa y su estrategia de talento. Querían comprender los roles y capacidades críticos, así como el impacto de la automatización en la fuerza laboral, y crear las herramientas y la metodología para difundir SWP en toda la organización.
La empresa de servicios públicos creó un modelo para pronosticar la oferta de puestos de trabajo futuros (basándose en la deserción, la contratación y los objetivos) y la demanda de puestos de trabajo futuros (basándose en el crecimiento del negocio, los cambios estratégicos y los efectos en la productividad). Desarrolló una plantilla de iniciativas para cerrar las brechas de talento, refinó la línea de base de los puestos y las capacidades, y creó una taxonomía de puestos de trabajo futuros para el modelado de puestos de trabajo.
Estas medidas permitieron a la empresa de servicios públicos prever mejor las capacidades necesarias para llevar a cabo sus operaciones comerciales y mantenerse por delante de sus competidores en el mercado de talentos. Después de implementar el modelo SWP en cinco unidades de negocios, la empresa se dio cuenta de que su naturaleza flexible le permitía extenderlo a más áreas de la empresa.
SWP también permite a las organizaciones avanzar hacia una única fuente de datos e información sobre las intervenciones en el personal. Con una visión integral de los datos sobre talento, las organizaciones pueden tomar decisiones informadas sobre si invertir en contrataciones externas o centrarse en la capacitación y el perfeccionamiento de los empleados existentes. Esta capacidad estratégica garantiza que las intervenciones en el ámbito del talento estén alineadas con los objetivos empresariales, optimizando la asignación de recursos y mejorando el rendimiento general de la organización.
Ni siquiera los líderes más capaces pueden saber exactamente cómo será el entorno empresarial del futuro. Las organizaciones que incorporan la planificación estratégica de la fuerza laboral en sus actividades y estrategias diarias pueden asegurar una ventaja competitiva en materia de talento ahora y en el futuro.
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Acerca del autor(es)
Neel Gandhi es socio de la oficina de McKinsey en Nueva York, donde Randy Lim es líder senior de activos; Sandra Durth es socia de la oficina de Colonia; Vincent Bérubé es socio senior de la oficina de Montreal; y Kritvi Kedia es socia asociada experta en la oficina de Singapur.
Los autores desean agradecer a Alda Prawitera, Damin Attygalle, Gil Kim, Joachim Talloen, Kenneth Chung, Martina Machado y Sirui Wang por sus contribuciones a este artículo.
