Fransje van der Marel, Roland Rechtsteiner y Simón Tywuschik. 3 de marzo de 2026. MacKinsey.
Los cambios en el comercio global y el auge de la IA están transformando tanto las estructuras de comercialización de materias primas como los modelos organizativos. Mantener la competitividad en estos nuevos mercados requiere nuevas estrategias.
Se están generando nuevas presiones en el comercio de materias primas. Si bien los márgenes se mantuvieron similares en 2024, ahora menos organizaciones controlan cantidades cada vez mayores de flujos globales de materias primas, y muchas se están preparando para el próximo superciclo.
Al mismo tiempo, nuevos participantes, como compañías petroleras nacionales (NOC), mineras, fondos de cobertura y actores del sector de las energías renovables con capacidades de gestión energética, están desarrollando capacidades comerciales para aprovechar las oportunidades emergentes, y la IA agente está comenzando a transformar el modelo operativo de toda la industria.
Es probable que muchas de estas presiones surjan pronto. La pregunta es cómo las empresas pueden tener éxito en estos nuevos mercados. Al analizar el rendimiento de la industria durante el último año, nos centramos en los factores clave para el éxito futuro, como el apetito inversor y las transformaciones de la IA. Los análisis resultantes ofrecen una visión general del rendimiento de la industria, considerando su posible evolución en la próxima década.
Haciendo balance del comercio de materias primas
Hay una nueva normalidad en el comercio de materias primas, con un valor general de la industria ahora aproximadamente el doble de los niveles previos al COVID-19, pero significativamente menor que los máximos de 2022-23.1De hecho, los fondos de valor globales en 2025 disminuyeron aproximadamente un 5 % con respecto al año anterior (Gráfico 1). Esta disminución se debió principalmente a la debilidad en el comercio de energía, especialmente en Europa, con menos oportunidades para monetizar las fluctuaciones de precios.
Anexo 1
Aunque la volatilidad disminuyó sólo levemente a partir de 2024, la incertidumbre geopolítica limitó las oportunidades comerciales en varias clases de materias primas, especialmente a principios de 2025 (Gráfico 2).
Anexo 2
Un sólido análisis de datos y el acceso a una cartera de mayor flexibilidad permitieron a algunos operadores de mercados físicos mantener resultados estables. Por el contrario, los resultados dispares de los fondos de cobertura ponen de manifiesto la dificultad de generar beneficios, especialmente al competir con actores consolidados en los mercados físicos. De forma lenta pero constante, algunos fondos de cobertura han optado por la adquisición de activos para diversificar sus carteras, con una fuerte componente financiera, así como para asegurar el acceso a valiosos datos sobre el flujo de materias primas. En el sector del petróleo y sus derivados, varias empresas perfeccionaron sus estrategias de inversión priorizando los proyectos con mayor rentabilidad. Este fue especialmente el caso de las compañías petroleras internacionales (IOC) europeas, que redujeron sus inversiones en tecnologías de transición energética verde (principalmente energía eólica marina) para financiar nuevas ambiciones en el sector de los hidrocarburos.
Dando un paso atrás, las macrotendencias más destacadas en el comercio en 2025 fueron la disrupción geopolítica, el cambio de prioridades en la transición energética global y la inteligencia artificial.2
En cuanto al primer punto, los recientes cambios en la política comercial han generado mayor incertidumbre en los mercados globales, lo que ha dificultado la obtención de valor de la volatilidad con los modelos tradicionales. El acceso a las materias primas se considera cada vez más crucial para mantener la competitividad a nivel nacional, lo que reconfigura algunos flujos de materias primas ya establecidos.
En segundo lugar, el trilema energético —que se refiere a la necesidad de equilibrar la seguridad energética, la asequibilidad y la descarbonización— se está convirtiendo cada vez más en un cuadrilema energético, lo que refleja la creciente demanda energética estructural. Las prioridades recientes se han inclinado hacia la seguridad y la asequibilidad. Al mismo tiempo, el crecimiento sostenido de la demanda implica que tanto los hidrocarburos como las fuentes bajas en carbono serán necesarios durante más tiempo del previsto, y que los hidrocarburos conservarán una mayor proporción de la matriz energética hasta 2035 de lo que sugerían las previsiones anteriores.3
Finalmente, muchos actores comenzaron su andadura en la IA mientras continuaban invirtiendo en datos y análisis avanzados. A medida que se implementan estas estrategias, crece la convicción entre los actores del sector de que la IA podría transformar profundamente las organizaciones comerciales.
Existe una creciente convicción entre los actores de la industria de que la IA podría transformar profundamente las organizaciones comerciales.
Se avecina una era de mayor volatilidad y dinámica del mercado
Hasta aproximadamente 2020, el comercio de materias primas estaba expuesto a relativamente pocos períodos de alta volatilidad,4Impulsado principalmente por shocks de oferta específicos del mercado, con los llamados superciclos que ocurren aproximadamente cada diez o quince años. Desde entonces, el sector del trading ha experimentado un ciclo más largo de alta volatilidad debido a la ocurrencia de múltiples eventos disruptivos. Algunos cambios han sido globales, como la pandemia de COVID-19, que afectó a casi todas las clases de materias primas, mientras que otros han sido regionales, como la crisis europea del gas tras la invasión rusa de Ucrania, que inicialmente afectó a materias primas o mercados individuales y luego se extendió por todo el mundo.5
Este período de mayor volatilidad del mercado también incrementó la participación y la liquidez. Los fondos de cobertura volvieron al mercado junto con la llegada de nuevos participantes, en particular los operadores basados en datos, activos en los mercados europeos de energía y gas. Estos obtuvieron un valor significativo, especialmente en energía y gas, multiplicando en ocasiones sus beneficios por cuatro o cinco en un año. Mientras tanto, los operadores existentes se centraron en mejorar sus competencias. Las casas de bolsa con exposición física diversificaron sus operaciones en materias primas, ampliaron su cartera de activos y mostraron agilidad al desplegar capital circulante y de riesgo. Otros actores, como los productores de petróleo, minería y energía, mejoraron sus capacidades de negociación para obtener más valor, obteniendo posteriormente una mayor protección contra las fluctuaciones negativas de los precios.
Como se mencionó anteriormente, se están acumulando nuevas presiones bajo la superficie. Si bien los fondos de valor se han estabilizado en los últimos dos años, la llamada nueva normalidad no durará mucho, ya que se acelera la frecuencia de los eventos que generan mayor volatilidad.
Tendencias actuales, como los cambios de políticas relacionados con la transición energética, la participación geopolítica y la fragmentación del comercio, y la mayor frecuencia de fenómenos climáticos extremos.66—sugieren que una mayor volatilidad podría repetirse en ciclos mucho más cortos (Gráfico 3). Los mercados de materias primas son particularmente sensibles a los shocks externos debido a su producción concentrada, la baja elasticidad de la demanda y la limitada diversificación de la cadena de suministro.7
Anexo 3
La geopolítica está cambiando los patrones comerciales
El acceso a los productos básicos, que son fundamentales para el crecimiento y la innovación, se considera cada vez más una ventaja competitiva. La transición del «multilateralismo estable» a un «minilateralismo» más pragmático y flexible, basado en intereses comunes, podría continuar en los próximos años, lo que se traduciría en un mayor enfoque en la seguridad del suministro y la autosuficiencia.
Algunos gobiernos buscan un mayor control físico y una oferta diversificada, lo que genera incertidumbre sobre los patrones comerciales futuros y, en consecuencia, busca reequilibrar la oferta física más allá de la lógica puramente de mercado. En este sentido, una intervención geopolítica más frecuente suele conllevar una reconfiguración del flujo comercial, lo que, en última instancia, genera mayor volatilidad.8
Un artículo reciente de McKinsey concluyó que la diversificación es particularmente difícil en los sectores de minería y agricultura.9Materiales como el níquel, el cobalto y el litio desempeñan un papel crucial en la transición energética, y los plazos para establecer rutas de suministro alternativas a veces se extienden hasta una década, lo que genera una alta sensibilidad de los precios ante posibles interrupciones del suministro. La concentración de la producción también supone un desafío en la agricultura; los fenómenos meteorológicos extremos o los desafíos ambientales pueden interrumpir las cadenas de suministro globales si un producto depende de una única ubicación.
Aunque menos concentrados, los sectores del petróleo y el gas enfrentan desafíos similares. Lograr la diversificación de proveedores suele requerir tiempo y costos significativos, incluyendo la construcción y modernización de infraestructuras como oleoductos y refinerías.10
La transición energética está impulsando oscilaciones de la oferta y la demanda
Desde cualquier perspectiva, la transición energética es una tarea desafiante. El sistema energético actual está profundamente integrado en la economía global y es responsable de más del 85 % de las emisiones de CO₂ . Para que la descarbonización tenga éxito, es necesario superar numerosos desafíos físicos —desde el desarrollo y la ampliación de nuevas tecnologías de bajas emisiones hasta la construcción de las cadenas de suministro y la infraestructura de las que dependen—; sin embargo, para 2025, solo se había implementado aproximadamente el 13,5 % de esas tecnologías.11
La transición hacia un nuevo sistema que sea asequible, confiable y que aumente el acceso a la energía probablemente será un desafío que durará varias décadas. Será necesario reequilibrar los sistemas globales, lo que afectará significativamente la oferta y la demanda. Además del tiempo requerido y la complejidad de la situación, los recientes cambios en la política energética muestran que el camino a seguir es incierto.
Varias tecnologías compiten por la prominencia, lo que hace difícil asignar capital para asegurar la oferta frente a la demanda futura, que a su vez se ve afectada por el mismo dilema.12La combinación de cambios de política a corto plazo y una mayor incertidumbre sobre la oferta y la demanda, junto con los largos plazos de ejecución de las inversiones necesarias para satisfacer los requisitos energéticos futuros, expone los productos energéticos a una mayor volatilidad.13
Factores más amplios que amplifican la volatilidad
Una mayor liquidez suele considerarse positiva, ya que implica una reducción de los diferenciales entre oferta y demanda, lo que facilita la determinación de precios y amortigua las pequeñas fluctuaciones inesperadas. Sin embargo, los operadores de materias primas pueden reposicionar volúmenes significativos con mayor rapidez en mercados con alta tensión y alta liquidez, lo que aumenta la volatilidad.14
La continua incertidumbre en torno al crecimiento del PIB, agravada por la incertidumbre sobre la demanda futura de los centros de datos y la IA, está afectando los precios de las materias primas a medida que los fundamentos de la oferta y la demanda se vuelven más difíciles de conciliar. De igual manera, la volatilidad en varios mercados de materias primas se ve agravada por la creciente frecuencia de fenómenos meteorológicos adversos.
Redefiniendo el panorama empresarial futuro
La nueva era de volatilidad de precios vendrá acompañada de tres tendencias empresariales que, en conjunto, están llamadas a transformar fundamentalmente el panorama del trading en los próximos años. En primer lugar, una mayor consolidación del mercado podría ser impulsada por actores con acceso a capacidades clave para el éxito. En segundo lugar, la transformación de la IA podría reconfigurar la forma en que operan estas empresas y permitir que quienes la adopten generen más valor. Y, en tercer lugar, el interés general por invertir en capacidades de trading podría aumentar, lo que generaría una mayor gestión de oportunidades y riesgos, así como la entrada de nuevos participantes.
Las IOC y los comerciantes exitosos podrían conducir a una mayor concentración del mercado
En nuestra perspectiva, el valor podría seguir migrando hacia las empresas comercializadoras que combinan acceso a capital disponible, mandatos de crecimiento centrados en la comercialización y disposición a invertir en capacidades subyacentes, a la vez que buscan continuamente expandirse mediante adquisiciones, alianzas contractuales o incluso empresas conjuntas (JV). Las empresas petroleras nacionales (NOC) de diversas regiones están desarrollando capacidades comerciales profesionales sobre la base de sus bases de producción, mientras que las IOC estadounidenses están redoblando sus esfuerzos en monetizar la opcionalidad en la comercialización de petróleo y gas natural licuado (GNL). Por el contrario, las IOC de la UE y algunas refinerías europeas se están reorientando hacia sus actividades principales, enfrentándose a balances más ajustados y bases de operaciones downstream más austeras.
Es probable que las casas comerciales, las IOC estadounidenses y los actores financieros tengan un desempeño superior al esperado en los próximos años, mientras que las IOC de la UE, los actores downstream y las empresas de servicios públicos podrían tener un desempeño inferior.
Teniendo esto en cuenta, existen tres capacidades clave para el éxito en los futuros mercados de materias primas: acceso al capital, mayor sofisticación y acceso a flujos físicos. Las tres son necesarias para alcanzar un rendimiento superior.
La capacidad de operar con éxito en el mercado permite a las empresas líderes extraer mayor valor en tiempos de alta volatilidad, así como expandir su escala. Esto crea un círculo virtuoso de mayores rendimientos, que luego pueden reinvertirse. Naturalmente, el creciente control de los flujos físicos y la intensidad de los activos, así como la escala de las operaciones, podrían conducir a una mayor concentración en manos de los llamados pocos privilegiados.
El acceso al capital en mercados altamente volátiles seguirá siendo un factor diferenciador, y comprender cómo utilizar ese capital se convertirá en una capacidad crucial.15Los actores con balances flexibles pueden adaptarse a las dislocaciones, arbitrar el tiempo con el almacenamiento (cuando el mercado lo permita) y mantenerse en operaciones que otros se ven obligados a deshacer. Sin embargo, para ello es necesario gestionar el triángulo de riesgo de las operaciones (mercado, crédito y liquidez) a la vez que se gestiona el capital circulante, sin tratarlas como actividades separadas. Las empresas líderes gestionan estas compensaciones con la misma cautela con la que gestionan sus estados de resultados, entendiendo que la resiliencia puede reducir la carga de capital, preservar la opcionalidad y facilitar el crecimiento en un contexto de volatilidad. Por el contrario, los actores con acceso limitado —o aquellos que carecen de la capacidad de gestionar, escalar y distribuir el acceso a lo largo de oportunidades globales clave— probablemente participarán menos en eventos de alto margen.
Un alto nivel de sofisticación comercial en áreas como el análisis de datos o la originación puede generar mayores retornos. La información se puede convertir en decisiones comerciales y en resultados con mayor rapidez y fiabilidad, lo que permite a los actores gestionar mejor la opcionalidad respaldada por activos a escala (desde el almacenamiento y la logística hasta los productos estructurados). En un mundo de reconfiguración de los flujos comerciales, existe una mayor necesidad de estructurar acuerdos complejos y a medida. Por ejemplo, algunas casas comerciales han intensificado la colaboración con gobiernos o entidades gubernamentales para acceder a derechos de suministro en los flujos de petróleo y gas a cambio de financiación y mejoras operativas.
En los mercados físicos, el acceso al flujo es tanto una ventaja informativa como una estrategia comercial, ya que proporciona escala e inteligencia de mercado en tiempo real, así como reiteradas oportunidades de «primer contacto» para agrupar opcionalidades, que posteriormente pueden monetizarse. En los últimos años, las casas de bolsa han reconocido el potencial económico de los flujos y activos físicos. De igual manera, los fondos de cobertura están cada vez más interesados en el acceso a flujos y activos físicos como forma de obtener información crítica del mercado y acceso a opcionalidades, además de aumentar sus volúmenes de negociación y su base de activos.
Un alto nivel de sofisticación comercial en áreas como el análisis de datos o la originación pueden generar mayores retornos.
Como se destacó anteriormente, el rendimiento promueve el tamaño y, por lo tanto, la consolidación del mercado. Sin embargo, la intensidad de la consolidación depende de los productos y, en cierta medida, de las regiones. Al ser un sistema de materias primas verdaderamente global, es probable que los hidrocarburos sean los más afectados por la consolidación de la cuota de mercado. En cambio, el mercado energético europeo podría ver nuevos participantes, dadas las relativamente bajas barreras de entrada, lo que podría compensar algunos efectos de la concentración.
El éxito en los próximos años probablemente dependerá de cómo las empresas gestionen sus necesidades de capital y perfeccionen sus capacidades para competir por activos y talento. Del mismo modo, las empresas consolidadas probablemente necesitarán definir una respuesta a las casas de bolsa basadas en datos, con un mayor interés en invertir en activos físicos.
Nuestra encuesta de mercado a más de 150 operadores de materias primas confirmó la importancia de todos los factores de éxito, ya que aproximadamente el 80 % de los encuestados considera el «acceso al capital» y el «nivel de sofisticación» como las prioridades más importantes (Gráfico 4). En cuanto a las empresas con un rendimiento superior o inferior al esperado, se espera que las casas comerciales, las IOC estadounidenses, los actores financieros y las empresas upstream superen el rendimiento de las empresas downstream, las empresas de servicios públicos y las IOC europeas.
Anexo 4
Los actores de la industria creen que la IA tiene el potencial de reducir los costos en un 60 por ciento
Considerar a los agentes de IA como una nueva fuerza laboral gobernada, monitoreada y evaluada, en lugar de una actualización adicional de automatización de procesos robóticos, podría ayudar a las empresas a aumentar su eficiencia entre un 50 % y un 60 %. La evidencia de las primeras implementaciones muestra que el esfuerzo laboral en partes del ciclo de vida de la operación puede reducirse entre un 20 % y un 40 %, y los resultados de las encuestas indican que los participantes del sector creen que se pueden lograr reducciones de costos de más del 80 % una vez rediseñados los flujos de trabajo integrales.
De esta manera, la IA ha sido totalmente aceptada por los actores principales para apoyar la toma de decisiones en la oficina principal, pero ahora también está transformando la sala de máquinas posterior a la negociación que sustenta cada libro de materias primas.16A medida que se implementa la IA con agentes y se acelera la creación de empleados digitales automatizados, los actores podrían reducir el tiempo de intercambio de datos, limitar los errores y aumentar la eficiencia del ciclo de vida comercial. Sin embargo, pocas organizaciones comerciales han implementado la IA en toda su empresa, y la mayoría de las organizaciones líderes aún se encuentran en la fase de implementación.
Los adoptantes de IA podrían reducir los costos en un 60 por ciento en los próximos cinco a diez años.
Aun así, no se puede subestimar la urgencia ni el impacto futuro de la IA: quienes reorganicen rápidamente la posnegociación probablemente gestionarán libros contables más rápido, desbloquearán la opcionalidad del balance antes, fijarán precios para más clientes con menor latencia y redistribuirán la experiencia humana hacia la originación y la gestión de riesgos complejos, en lugar de hacia tareas administrativas. El back office ya no representa gastos generales; es una herramienta competitiva para el front office.
La pregunta para todo equipo de liderazgo comercial ya no es si la IA agentic transformará su economía, sino cómo diseñar el caso de uso adecuado y la calidad de la implementación para generar impacto. Investigaciones recientes de McKinsey demuestran que la IA agentic podría revolucionar los modelos operativos y transformar drásticamente la imagen de las organizaciones comerciales, con agentes humanos y de IA trabajando en conjunto y logrando resultados más rápidos y con menor costo.17En los próximos años, las principales casas comerciales podrían evolucionar hacia arquitecturas totalmente agentes (sistemas multiagente que ejecutan de manera autónoma la captura de operaciones, las confirmaciones, las actualizaciones logísticas, el “conozca a su cliente” (KYC), la redacción de notas de crédito, las conciliaciones y las comprobaciones de liquidación) con humanos supervisando en los extremos.
El impacto no será gradual. Para los operadores, la reducción de costos se traduce directamente en una ejecución más precisa y una mayor confianza. Los agentes de captura de operaciones ya son expertos en convertir chats, correos electrónicos y transcripciones de voz no estructurados en reservas estructuradas. Por ejemplo, un operador líder de materias primas utilizó recientemente agentes de crédito para precargar memorandos en minutos en lugar de horas, acelerando las decisiones sobre límites en aproximadamente un 30 %. Además, los equipos de KYC, compuestos por más de 100 microagentes, procesaron automáticamente 12 de los 18 pasos de incorporación de la empresa, lo que aceleró la activación de las contrapartes y redujo las demoras causadas por cuellos de botella operativos.
Lo que diferencia estructuralmente esta transición hacia la IA de las oleadas históricas de automatización es su enorme autonomía. Los agentes de IA no solo recomiendan y ejecutan, sino que sintetizan. Esto implica activar llamadas de precios, actualizar los puntos de datos de oferta y demanda, iniciar rutinas de conciliación, supervisar los mensajes de los buques y escalar excepciones, todo ello en función de los diferentes tipos de información compleja recibida durante el proceso. A medida que las fábricas digitales cobran forma, los gerentes de middle y back office pueden supervisar entre 15 y 20 agentes cada uno, lo que contribuye a mejorar la relación entre soporte y producción.
No tomar en serio la IA implica perderse importantes reducciones de costos en las funciones de soporte. Nuestra investigación sugiere que la implementación de IA podría reducir la ratio productor-soporte en un 60 %, liberando el equivalente en costos de más del 10 % de los pools de valor globales, además de la generación de margen en las aplicaciones de front-office. Estas reducciones de costos podrían redistribuirse directamente a los accionistas o convertirse en una ventaja competitiva mediante la redistribución del capital. Una opción es reforzar el riesgo o el capital circulante. Un capital circulante adicional podría aumentar la eficacia de la originación al permitir la implementación de herramientas como el capital para el suministro o los derechos de capital, sin afectar negativamente la calificación de la empresa.
Es evidente que la IA aún tiene un largo camino por recorrer para alcanzar su madurez. A corto plazo, es probable que las organizaciones incorporen agentes a los flujos heredados. A medida que la tecnología evoluciona y la IA organizacional se sofistica, la atención podría centrarse en rediseñar los procesos integrales. Las empresas líderes ya combinan agentes con rigurosos umbrales de participación humana, rediseñan flujos de trabajo centrados en la orquestación multiagente y avanzan hacia la escalabilidad a medida que se materializan ahorros iniciales del 25 % por operador.
Dicho esto, la adopción requiere disciplina. Los modelos de IA actuales pueden malinterpretar situaciones excepcionales o extremas, tienen dificultades para evaluar múltiples variables y, en ocasiones, son demasiado indulgentes, aceptando los cambios de la contraparte sin fundamentarlos en evidencia real.
La encuesta de mercado confirmó nuestra perspectiva: aproximadamente el 40 por ciento de los encuestados han entrado en la fase de implementación de IA, un 30 por ciento adicional está en la fase piloto y menos del 5 por ciento aún no ha comenzado ninguna actividad de IA. Aunque el impacto de la IA en los resultados comerciales hasta ahora ha sido relativamente menor (más del 50 por ciento de los encuestados ve un impacto inferior al 2 por ciento en el EBIT), alrededor de un tercio de los encuestados anticipa que los márgenes brutos mejorarán en más del 10 por ciento para 2035 (Gráfico 5). El impacto total de la IA en el EBIT se amplificará aún más por las posibles reducciones de costos: el 15 por ciento de los encuestados cree que los costos se pueden reducir hasta en un 10 por ciento y el 9 por ciento de los encuestados estima que son posibles reducciones de más del 80 por ciento. En promedio, los optimistas de IA en nuestra encuesta esperan un impacto de eficiencia del 54 por ciento, con las ganancias de eficiencia más significativas en la oficina administrativa, las operaciones comerciales y la TI.
Anexo 5
Las asociaciones en petróleo y productos derivados podrían crear 20 mil millones de dólares adicionales en valor comercial
Nuestra investigación indica que se dejan sobre la mesa aproximadamente 20 mil millones de dólares de valor de optimización adicional solo en petróleo y productos derivados del petróleo (Gráfico 6).18Hoy en día, un volumen significativo de barriles se opera bajo modelos de comercialización o de optimización de activos que no capturan valor sistemáticamente, lo que creará un impulso significativo para la inversión en capacidades comerciales en los próximos años.
Anexo 6
Existen tres vías para desarrollar capacidades de trading: entrada orgánica, empresa conjunta o asociación con un operador experimentado, y adquisición. Cada una ofrece distintas ventajas y desventajas. Si bien la ruta óptima depende de las necesidades individuales, las empresas conjuntas o asociaciones son cada vez más relevantes, especialmente para las empresas con respaldo de activos que buscan un acceso más rápido a sistemas de primera clase, experiencia en front-office, procesos de gestión de riesgos y una cultura orientada al rendimiento sin el largo proceso de desarrollo de capacidades ni los riesgos asociados a las adquisiciones orgánicas.
Si bien las fusiones y adquisiciones (M&A) siguen siendo una vía potencial, a menudo enfrentan limitaciones estructurales, como el riesgo de perder talento clave y el reto de preservar una cultura comercial emprendedora. Para una entrada puramente orgánica, la mayoría de los actores expuestos carecen de la escala, la sofisticación en la gestión de riesgos, los sistemas y (lo más importante) el talento y la cultura comercial necesarios para desarrollar orgánicamente una función comercial. En muchos escenarios, las empresas conjuntas (JV) y las asociaciones pueden acelerar el desarrollo de capacidades y generar valor que, de otro modo, tardaría años en materializarse. Asimismo, los operadores consolidados pueden buscar ampliar sus sistemas y buscan proactivamente desarrollar oportunidades de asociación.
Los modelos de joint venture y de libro conjunto podrían crear 20.000 millones de dólares de valor adicional sólo en petróleo y productos derivados.
El creciente interés en modelos híbridos y basados en asociaciones apunta a una convergencia gradual de capacidades en todo el sector, donde las empresas conjuntas (JV) constituyen una de las diversas vías emergentes que permiten a los actores acceder con mayor rapidez a los fondos de valor comercial. Al mismo tiempo, asegurar los flujos y gestionar las exposiciones es necesario para mantener la escala en un panorama comercial más competitivo, lo que motiva a muchos operadores a asociarse con actores de las etapas iniciales y finales.
El potencial de productores y consumidores para aumentar el valor mediante una mejor capacidad comercial también se aplica a mercados más allá del petróleo y sus derivados. Por ejemplo, los productores independientes de energía y los consumidores industriales de energía buscan cada vez más protegerse del riesgo de precios de los mercados spot, externalizando el precio spot y equilibrando el riesgo. A menudo se recurre a proveedores de servicios especializados con modelos de reparto de ingresos para extraer mayor valor de las exposiciones a la flexibilidad, lo que ayuda a estos actores a mantener un margen de ganancia.19
Nuestro estudio de mercado indica que el 49 % de los participantes prefiere un modelo de asociación, el 27 % prefiere adquisiciones y el 24 % restante prefiere desarrollar capacidades comerciales de forma orgánica. Los datos de la encuesta confirman nuestra perspectiva sobre el atractivo (Gráfico 7). Los participantes muestran un gran interés en el mercado por aumentar su capacidad comercial, especialmente en Asia (78 %) y Estados Unidos (80 %).
Anexo 7
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Perspectiva del paisaje
El comercio de materias primas se encuentra en un punto de inflexión. En tan solo unos años, los líderes de la industria podrían estar compuestos por unos pocos sistemas comerciales globales poderosos, lo que llamamos los «pocos privilegiados». Dada la convergencia gradual de las capacidades comerciales en algunas áreas, los actores deberán operar con los más altos estándares, integrarse profundamente en las cadenas de valor físicas de las materias primas que comercializan y adoptar tecnologías de IA para obtener mayores márgenes comerciales y ventajas en la eficiencia. En los próximos cinco a diez años, la IA podría transformar drásticamente la imagen interna de las organizaciones comerciales, con agentes humanos y de IA trabajando de la mano, no solo logrando resultados más rápidos, sino también con menores costos.
El efecto acumulativo de las tendencias descritas en este artículo podría generar importantes cambios en el mercado y las organizaciones. Lo que está claro es que las organizaciones que inviertan tempranamente en estas capacidades transformadoras —como el desarrollo de arquitecturas de agentes reutilizables, bases de datos compartidas y la capacitación sistemática de su fuerza laboral para construir y gestionar agentes— podrán actuar con mayor decisión y a un costo estructuralmente menor. Actualmente, las casas comerciales, las IOC y los grandes operadores nativos de datos parecen tener un buen desempeño. Dado que el tiempo es limitado y la brecha podría acelerarse antes de la próxima crisis de volatilidad, es probable que las organizaciones deban actuar ahora para aumentar su resiliencia y capturar valor.
Las siguientes estrategias pueden ayudar a los comerciantes de materias primas a mantenerse competitivos en los próximos años:
- Capacidades críticas para el éxito. Busca fortalecer las capacidades críticas, incluyendo el acceso a capital y la gestión de riesgos, el análisis de datos, la inteligencia de mercado y la atracción de talento de primer nivel. Esto puede vincularse claramente con oportunidades concretas de creación de valor, lo que permite procesos de transformación potencialmente autofinanciados.
- Participación en el mercado. Identifique e interactúe con actores clave, tanto aguas arriba como aguas abajo, con una exposición significativa. Esto puede ayudar a asegurar el acceso al flujo y la escalabilidad en todas las clases de materias primas. No basta con gestionar los activos propios. En cambio, los operadores comerciales sofisticados buscan oportunidades para aprovechar flujos y exposiciones adicionales, lo que podría implicar empresas conjuntas, inversiones en activos (incluidas las basadas en capital de terceros) o modelos de servicio.
- Capacidades y transformación de la IA. En resumen, es hora de adoptar la IA. Si bien la velocidad exacta de cada transformación organizacional es incierta, quienes articulen claramente las bases y se centren en la implementación estarán mejor posicionados para generar valor con mayor rapidez, lo que contribuirá a mantener la eficiencia de la organización y a generar más valor a partir de las operaciones.
Tres factores son necesarios para tener éxito en el trading: acceso al flujo, capital y sofisticación. Quienes tengan dificultades en los próximos años carecerán de acceso a activos físicos, tendrán dificultades para acceder al capital o serán demasiado pequeños para realizar las inversiones necesarias en IA para desarrollar sofisticación. Es cada vez más importante que los participantes reflexionen sobre las áreas en las que operar y cómo centrarse en ellas para desarrollar estrategias que les permitan seguir siendo participantes sólidos.
