McKinsey & Company. 19 de diciembre de 2025| Artículo
Ver el panorama completo: gestión del triángulo de riesgo en el comercio de materias primas
Los rendimientos generales en el ámbito del comercio de materias primas han disminuido significativamente desde 2023. Algunas prácticas recomendadas de gestión de riesgos pueden guiar a los actores en su búsqueda por reducir los costos de capital y desarrollar resiliencia.
El comercio de materias primas alcanzó nuevos máximos en 2022 y 2023. La volatilidad récord, los cambios en las rutas comerciales globales y los cambios significativos en la solvencia de las contrapartes contribuyeron a un drástico aumento de los márgenes del sector. ¿El resultado? Los operadores de materias primas registraron un EBIT de más de 100 000 millones de dólares en 2023.1
No todos prosperaron en estos años. Muchos factores probablemente contribuyeron al rendimiento de las empresas, como el apetito por el riesgo y el acceso al capital. Pero la mayoría de las que obtuvieron ganancias récord destacaron en un área crucial: equilibrar el clásico triángulo de riesgo: los riesgos de mercado, crédito y liquidez, así como el capital circulante (véase el recuadro «Comprendiendo el mercado de materias primas»). En lugar de considerar cada uno de estos escasos recursos de forma aislada, los supervisaron y gestionaron conjuntamente, de la misma manera que gestionan sus pérdidas y ganancias y otras métricas de rendimiento. Esto les permitió comprender el nivel de sus recursos, los riesgos que podían asumir y cuándo debían salir del mercado.CompartirBarra lateral
Comprender el mercado de comercio de materias primas
Hoy en día, los rendimientos generales en el espacio comercial han caído más del 30 por ciento desde 2023, aunque todavía están entre un 30 y un 50 por ciento por encima de los promedios históricos de la década de 2010. Sin embargo, con algunos participantes experimentando caídas de más del 50 por ciento interanual,2Esto nos lleva a preguntarnos: ¿los jugadores absorbieron las lecciones de los años volátiles o la fragilidad está regresando?
Las lecciones sobre una sólida asignación de capital y una gestión robusta del riesgo son más relevantes que nunca y ayudarán a los operadores en el futuro, dado el crecimiento previsto de los fondos de valor . Sin embargo, lograrlo correctamente no es fácil. Requiere, por ejemplo, recopilar y procesar grandes cantidades de datos a diario y utilizarlos para determinar cómo se distribuyen los recursos escasos.
Nos propusimos comprender mejor la situación de los actores tras 2023 y cuáles son los enfoques actuales para la gestión de riesgos en el trading de materias primas. Para ello, realizamos una encuesta y una serie de entrevistas a actores del sector del trading con respaldo de activos y a comerciantes. A continuación, analizamos en profundidad los resultados y sugerimos algunas prácticas recomendadas que pueden guiar a los actores en su búsqueda de transparencia en los riesgos, ayudándoles a reducir los costes de capital y a desarrollar resiliencia.
El estado actual de la gestión de riesgos en el comercio de materias primas
Para entender cómo los actores del mercado de diferentes materias primas gestionan los recursos escasos, encuestamos y entrevistamos a 14 comerciantes de materias primas de todo el espectro.3
¿Comprenden los actores del sector el valor de gestionar el triángulo de riesgo de forma integral? Sí. Pero la sofisticación de sus enfoques varía considerablemente. Nuestra investigación señala cuatro etapas de madurez (Gráfico 1).
Anexo 1
Descripción de la imagen:
Un gráfico de barras muestra cómo las empresas de materias primas progresan a través de cuatro niveles de madurez para equilibrar los riesgos de mercado, crédito y liquidez, así como el capital circulante. La etapa 1 es la transparencia de los recursos, que incluye la definición y medición de los recursos escasos. La etapa 2 es la gestión de recursos únicos, que incluye la limitación del uso de recursos escasos y el cobro por estos. La etapa 3 es la optimización integral de los recursos y la rentabilidad, que incluye la capacidad de agrupar diversos recursos escasos en una única métrica y el cobro y la asignación de dicha moneda única para los recursos escasos. La etapa 4 es la optimización integral de los recursos y la rentabilidad, que abarca una transición integral hacia la gestión y planificación de todas las actividades, incluyendo el uso de la moneda única para los recursos escasos y la evaluación de las expectativas de rentabilidad en relación con dicha moneda.
El gráfico representa el nivel de madurez de las empresas en cuatro sectores: minería y agricultura, petróleo integrado, comercio y energía y gas integrados. 14 puntos representan empresas individuales. Seis puntos aparecen en la etapa 1, cinco en la etapa 2, dos en la etapa 3 y uno en la etapa 4.
Nota: Para cada fila, cada punto representa una sola empresa de nuestra encuesta.
Fuente: Encuesta de McKinsey y entrevistas con comerciantes y líderes en operaciones respaldadas por activos (n = 14)
Fin de la descripción de la imagen.
Primera etapa: Transparencia de recursos. En este nivel básico, las empresas miden diariamente su exposición a recursos escasos, es decir, el capital o los colchones de capital disponibles para el riesgo de mercado, crédito y liquidez, así como para el capital circulante. Algunas empresas miden un conjunto más amplio de métricas en esta etapa, mientras que otras se centran en un conjunto limitado de métricas que posteriormente utilizan para la monitorización y las conversaciones periódicas sobre el rendimiento. No cobran por estos riesgos y los límites son más flexibles o indicativos.
¿Qué tan relevante y útil es este artículo para usted?
Perspectivas más populares
- El estado de la IA en 2025: agentes, innovación y transformación
- Agentes, robots y nosotros: asociaciones de habilidades en la era de la IA
- Superagencia en el lugar de trabajo: empoderar a las personas para liberar todo el potencial de la IA
- El estado de la moda en 2026: cuando las reglas cambian
- La organización agencial: contornos del próximo paradigma para la era de la IA
Etapa dos: Gestión de recursos únicos. En esta etapa, los actores se basan en la primera, implementando métodos robustos para medir el uso de recursos escasos. También cobran y limitan los recursos individuales para optimizar el capital de riesgo empleado. Los actores en esta etapa comprenden que el uso de recursos escasos no debe ser gratuito ni ilimitado. Esto suele incluir un límite para el capital de trabajo y el capital de riesgo, así como una tasa de cobro diferenciada adecuada.
Etapa tres: Gestión holística de recursos. Estos actores comprenden las compensaciones entre los recursos escasos y crean una métrica agregada que representa el presupuesto total para los cuatro recursos, o al menos las tres dimensiones del triángulo de riesgo. Abordan la gestión del riesgo y la facturación de forma dinámica entre los recursos escasos: no se limitan a medir los recursos individuales, sino que agregan su uso en una moneda común (por ejemplo, el capital riesgo) y lo limitan. Esto brinda a los operadores mayor libertad para equilibrar los recursos que utilizan, permitiéndoles, a la vez, gestionar la máxima asunción de riesgos, así como cobrar la tasa adecuada y establecer expectativas de rentabilidad.
Etapa cuatro: Optimización holística de recursos y rentabilidad. Las empresas en la etapa más madura adoptan un enfoque más deliberado respecto al triángulo de riesgo, integrando el capital riesgo en su proceso más amplio de dirección y establecimiento de objetivos. Al tomar cualquier decisión o plan crítico, estas empresas se preguntan: ¿Cómo podemos optimizar nuestros escasos recursos? ¿Cuáles son las compensaciones implícitas? Esto suele incluir una estimación de la rentabilidad ajustada al riesgo para las unidades de negocio distintas de la comercialización, así como una comparación exhaustiva del rendimiento.
Resultados generales: quién, qué y dónde
La madurez está aumentando en general : Todos los actores de nuestro estudio han invertido significativamente en la gestión de riesgos en los últimos años. Sin embargo, la mayoría aún se encuentra en las dos primeras etapas. Miden la exposición a recursos escasos y limitan o cobran a los operadores por estas exposiciones, aplicando bonificaciones, deduciendo el cargo por el capital utilizado del resultado de la operación. Solo unos pocos actores se encuentran en la tercera etapa. En cuanto a la cuarta etapa, las empresas aún no han alcanzado ese nivel, principalmente porque no están completamente preparadas para medir la rentabilidad ajustada al riesgo de sus actividades no comerciales.
El nivel de madurez varía según la industria : los operadores de energía y gas (P&G) reportan las capacidades de gestión más sofisticadas, seguidos por los operadores de petróleo y gas. Los operadores comerciales cuentan con marcos de trabajo, aunque inconsistentes e ineficaces, mientras que los operadores de minería y agricultura se mantienen en la primera etapa, centrados en acertar con los fundamentos. Los actores adoptan diferentes enfoques según las principales materias primas que comercializan, y el historial de materias primas de una empresa a menudo define su enfoque a nivel de toda la empresa. En general, los operadores están explorando un conjunto diverso de prácticas específicas para cada materia prima, aunque la categoría a la que pertenecen es un fuerte indicador de las prácticas que probablemente utilizarán.
¿Y los actores principales? Hacen de la métrica de capital de riesgo agregado un KPI importante para la planificación a corto y largo plazo, así como para todas las decisiones y procesos empresariales importantes, incluidas las decisiones de inversión.
Centrándose en los recursos escasos individuales
Un análisis más detallado de los recursos escasos revela varias perspectivas (Gráfico 2). La medición de las cuatro dimensiones de riesgo es una práctica habitual en la industria de las materias primas, con la excepción de los actores mineros y agrícolas. Al igual que el cobro del capital de trabajo. Los actores tienden a medir y cobrar por el riesgo de mercado más que por otros riesgos, seguido del riesgo crediticio. Mientras tanto, las prácticas de riesgo de liquidez son, en su mayoría, aún incipientes; solo los actores avanzados adoptan un enfoque sólido para la gestión y el cobro en esta dimensión.
Anexo 2
Descripción de la imagen:
Un gráfico muestra cómo las empresas de materias primas realizan la medición de riesgos en cuatro dimensiones de riesgo: capital de trabajo, riesgo de mercado, riesgo crediticio y riesgo de liquidez.
El gráfico describe la participación de las empresas en cuatro sectores: minería y agricultura, petróleo integrado, comercio y energía y gas integrados. Una serie de puntos que representan a cada empresa muestra que, con excepción de los actores de minería y agricultura, la contabilización del capital de trabajo es una práctica habitual en toda la industria de materias primas. En total, 11 empresas no realizan ninguna actividad, 18 realizan mediciones y 27 realizan mediciones y contabilizaciones.
Nota: Para cada fila, cada punto representa una sola empresa de nuestra encuesta.
Fuente: Encuesta de McKinsey y entrevistas con comerciantes y líderes en operaciones respaldadas por activos (n = 14)
Fin de la descripción de la imagen.
Muy pocas empresas, y solo las del sector de P&G, concentran el capital de riesgo en un único recurso escaso: principalmente el riesgo crediticio y de mercado. Aún menos incluyen otros tipos de riesgo (principalmente a nivel de unidad de negocio, no de una sola operación) y el riesgo de liquidez.
Mejores prácticas de gestión de riesgos en el comercio de materias primas
Los datos hablan por sí solos: las prácticas varían ampliamente y, si bien las empresas están avanzando en la dirección correcta, hay mucho margen de mejora.
El esfuerzo merece la pena. Quienes gestionan con éxito sus escasos recursos pueden alcanzar el perfil de riesgo deseado a un menor coste. Y, al fijar el precio de los riesgos adecuadamente, eliminan el arbitraje y la manipulación del sistema. También adquieren la capacidad de comunicar con claridad un marco de riesgo avanzado a inversores y bancos, lo que probablemente reduzca los costes de financiación.
Por su parte, los bancos suelen considerar un colchón de riesgo en caso de tener una visión limitada de la situación financiera de sus prestatarios. Las entidades que demuestran prácticas líderes, controles sólidos y una gestión de riesgos con visión de futuro pueden reducir la incertidumbre para los bancos, lo que se traduce en menores costos de capital. Con líneas de crédito por valor de decenas de miles de millones de dólares, los beneficios financieros podrían ser enormes. Considere lo siguiente: Muchos operadores tienen una base de endeudamiento de 10 000 millones de dólares o más; algunos operadores comerciales líderes obtienen líneas de crédito de casi 80 000 millones de dólares. Si los costos de endeudamiento se reducen en 20 puntos básicos, el operador obtendría 20 millones de dólares adicionales, además del ahorro derivado de una mejor asignación y optimización del capital.
Nuestras conversaciones sugieren que los operadores en etapas más maduras suelen tener un mejor rendimiento que sus pares a lo largo del ciclo y obtener mejores rendimientos con recursos escasos. Entonces, ¿cómo pueden lograrlo? Unas cuantas prácticas pueden ayudar a los operadores a avanzar hacia las etapas tres y cuatro, preparándolos así para la próxima disrupción —y oportunidad— en los mercados de materias primas.
Crear transparencia total sobre las contribuciones al riesgo de las actividades para todos los tipos de riesgo y sobre el uso del capital circulante para operaciones individuales y en toda la empresa . Esto suele incluir una revisión del sistema de negociación y gestión de riesgos y exige mayor esfuerzo del equipo de riesgos en términos de granularidad de datos, infraestructura de datos y análisis.
Adoptar un marco integrado . Este enfoque permite a los participantes crear un presupuesto de riesgo unificado para los cuatro tipos de riesgo, y potencialmente para riesgos adicionales, como el riesgo operativo. Los operadores continúan midiendo cada riesgo individualmente, pero un enfoque unificado elimina los puntos ciegos, lo que proporciona una visión más completa del riesgo total y el consumo de recursos. Este enfoque debe incluir oportunidades de arbitraje interno para los operadores.
Crear una declaración de apetito o tolerancia al riesgo vinculada a la capacidad de asumir riesgos disponible . Un marco integrado es una herramienta excelente, pero es insuficiente e ineficiente a menos que los actores hayan alineado los límites y las métricas descendentes adecuados. Una declaración integral de apetito al riesgo cierra esta brecha y traduce las perspectivas y directrices de liderazgo en decisiones y limitaciones de gestión cotidianas.
El cargo por riesgo se implementa en la gestión del rendimiento y la lógica de compensación . Además, las métricas que utilizan los actores para dirigir el negocio deben influir directamente en la gestión del rendimiento y la compensación. Calcular las ganancias y pérdidas ajustadas al riesgo es un buen comienzo, pero debe ser la base para la compensación y los incentivos. De lo contrario, los efectos de estas métricas adicionales podrían ser limitados, ya que los operadores no las considerarán en las decisiones diarias sobre compensaciones.
Adoptar estas prácticas ayudará a los actores a comprender las compensaciones y los costos entre los tipos de riesgo (es decir, les permitirá convertir el riesgo de un tipo a otro) y les permitirá optimizar sus esfuerzos de gestión de riesgos. Esto variará según la empresa.
Por ejemplo, los directivos y accionistas de una empresa de energía eléctrica y gas natural de Europa Central pueden tener una sólida aceptación del riesgo de mercado, pero poca tolerancia al riesgo crediticio ni a la variabilidad de los dividendos o la liquidez. Comprender esto permite al departamento de riesgos de la empresa orientar los comportamientos y compensar los riesgos potenciales, minimizando así los costes de esta exposición deseada al riesgo.
Mientras tanto, los directivos y accionistas de otra empresa pueden tener una tolerancia limitada al riesgo de capital circulante o de liquidez, pero aceptan cierto riesgo crediticio. Esto permite al departamento de riesgos, por ejemplo, evitar los márgenes iniciales y de variación que tendrían que aplicar en las bolsas y buscar un swap bilateral. Este enfoque podría evitar el consumo de capital circulante y liquidez, y aplanar el riesgo de mercado, a la vez que expone a la empresa y a la contraparte a un riesgo crediticio significativo.
Gestionar el clásico triángulo de riesgo y el capital circulante es fundamental, aunque hay que reconocer que no lo abarca todo. Una vez que las empresas gestionan con éxito sus escasos recursos, pueden centrarse en la asignación de capital y otros factores de optimización. Al fin y al cabo, un triángulo de riesgo bien gestionado es solo una faceta de la gestión eficaz del trilema energético: garantizar una cadena de suministro estable, proteger la competitividad y promover la descarbonización.
Unificar todo esto es el próximo reto para estas empresas en los próximos años, y lograrlo probablemente requerirá el esfuerzo conjunto de diferentes departamentos y unidades de negocio. Puede que no sea fácil, pero es el siguiente paso para seguir mejorando la rentabilidad, controlar el perfil de riesgo y desarrollar resiliencia ante cualquier imprevisto del mercado.
