La brecha en los descubrimientos: ¿Qué significa para la exploración de petróleo y gas?

Nikhil Ati y Spandán, conSri Kandala. 13 de abril de 2026. Mc Kinsey

Todas las previsiones energéticas apuntan a una demanda constante de petróleo y gas hasta 2040, a pesar del retraso en la inversión reciente en exploración. Para solucionar este desajuste será necesario un reajuste estratégico.

Durante décadas, la exploración de petróleo y gas impulsó el crecimiento de la industria, con enormes repercusiones para los países y regiones donde se descubrieron los recursos. Tras una baja inversión a finales de la década de 1980 y principios de la de 1990, la industria incrementó el gasto en exploración a finales de la década de 1990 y principios de la de 2000 para restaurar las reservas agotadas y equilibrar la oferta y la demanda. Sin embargo, en los últimos diez años, la exploración y la producción se han desvinculado: la producción ha seguido creciendo mientras que el gasto en exploración ha disminuido. El gasto de capital en exploración nunca ha sido tan bajo en relación con la producción (Gráfico 1).

Anexo 1

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Durante este periodo, el capital se destinó a proyectos de ciclo corto, como la extracción de gas de esquisto en tierra y las interconexiones en alta mar. Además, la incertidumbre sobre el ritmo de la transición energética y las exigencias de rentabilidad de los inversores desviaron la atención de las empresas hacia la generación inmediata de efectivo, alejándolas de muchas de las capacidades estratégicas y operativas necesarias para la exploración. Muchas empresas se enfrentan ahora a equipos de exploración reducidos, ciclos de exploración prolongados, mayores costes unitarios de exploración y bajas tasas de éxito. Con una demanda que sigue en aumento y una aceleración en el declive de la producción de los pozos, las reservas no pueden recuperarse sin una exploración renovada.

En este artículo, analizamos la creciente brecha entre la oferta y la demanda a la que se enfrenta la industria del petróleo y el gas, y describimos los cambios estratégicos, operativos y de capacidad necesarios para reconstruir las reservas y satisfacer la demanda proyectada.

La exploración limitada está ampliando la brecha de suministro de petróleo y gas.

La transición hacia un sistema energético descarbonizado deberá equilibrar la asequibilidad, la seguridad energética, la fiabilidad y la competitividad. Existen diversas vías posibles para lograr esta transición, cada una con sus propias incertidumbres. Sin embargo, en dos de los tres escenarios de transición energética descritos en la Perspectiva Energética Global (GEP) de McKinsey, la demanda de petróleo y gas crece varios puntos porcentuales para 2030. Dado que la producción de los pozos existentes disminuye cada año con mayor rapidez, se necesitarán nuevos descubrimientos para satisfacer la demanda en cualquiera de los escenarios. La GEP proyecta un déficit de aproximadamente 25 millones de barriles de petróleo equivalente por día para 2040, según el escenario de Impulso Continuo (Gráfico 2), en relación con las fuentes de suministro existentes y totalmente invertidas.¹

Anexo 2

A pesar de que esta brecha se ha ampliado, las tasas de éxito en la exploración se han estancado y los recursos totales descubiertos en la última década han disminuido en más del 50 por ciento, pasando de 331 a 156 mil millones de barriles de petróleo equivalente.²Aparte del descubrimiento en Guyana, no ha surgido ninguna cuenca de gran tamaño en la última década. La mayoría de los demás hallazgos están impulsados ​​por infraestructura, lo que significa que son adyacentes y complementan las áreas de producción existentes. Si bien estos sitios presentan atractivos valores actuales netos (VAN) debido a las limitadas necesidades de infraestructura adicional, lo que facilita tanto el flujo de caja como la planificación, por lo general tienen un impacto mínimo en la base de reservas.

Como resultado, los índices de reposición de reservas han caído a mínimos históricos en todo el sector (Gráfico 3). Muchas empresas producen mucho más petróleo y gas del que descubren, lo que reduce las carteras futuras, comprime el potencial de ganancias futuras y disminuye la confianza de los inversores. Algunas empresas han aumentado sus reservas mediante fusiones y adquisiciones, pero estas transacciones no incrementan la oferta mundial de petróleo y gas.

Anexo 3

Las carteras de exploración carecen de algo más que capital.

La retirada de capitales es una de las principales razones del declive de la exploración, pero no es la única. Es uno de los seis factores adversos que han afectado negativamente los resultados y erosionado el valor de las carteras de exploración.

Reducción de la inversión de capital

La inversión de capital en exploración fue sólida a finales de la década de 1990 y principios de la de 2000, con un crecimiento anual del gasto en exploración de aproximadamente el 11 %, superando a menudo el aumento anual del precio del petróleo, que rondaba el 10 % (Gráfico 4). Sin embargo, desde el desplome de los precios de 2014-2015, el gasto en exploración ha disminuido aproximadamente un 6 % anual.

Anexo 4

La actividad exploratoria ha reflejado esta tendencia: entre 1995 y 2014, el número de pozos exploratorios perforados creció aproximadamente un 6 % anual, pero en la última década ha disminuido en un promedio de aproximadamente un 12 % anual (Gráfico 5). Si continúa el patrón actual de exploración limitada, las empresas operadoras podrían verse obligadas a recurrir a barriles más caros y con mayor huella de carbono.

Anexo 5

Aumento de costes y plazos de entrega prolongados

En el lado de la producción, las operaciones principales han avanzado rápidamente en la curva de aprendizaje, acortando los tiempos de ciclo y reduciendo significativamente los costos de la cadena de suministro a medida que la producción ha seguido creciendo. Sin embargo, en el lado de la exploración, una combinación de menor atención por parte de la gerencia, niveles de actividad reducidos y el agotamiento de los barriles más fáciles de encontrar ha resultado en mejoras relativamente menores en los tiempos de ciclo y los costos. Los costos de descubrimiento por barril —una medida de cuánto agrega la exploración al costo de cada barril— continúan aumentando, a medida que disminuyen los recursos descubiertos (Gráfico 6). Los tiempos de ciclo de extremo a extremo, desde las primeras exploraciones sísmicas de un área hasta el primer petróleo de un pozo, promedian aproximadamente 20 años, lo que hace que la exploración de nuevas áreas sea menos atractiva en comparación con los avances incrementales.³

Anexo 6

La generación inmediata de efectivo desplaza la creación de valor a largo plazo.

Durante la última década, los analistas de renta variable (y, por ende, el sector) se han centrado en la generación inmediata de efectivo, subestimando considerablemente el potencial de ganancias futuras. Ante la incertidumbre en la transición energética, los inversores han tendido a ser reacios al riesgo en lo que respecta a la rentabilidad del petróleo y el gas. Esto impulsó a las empresas a optimizar el flujo de caja a corto plazo y a destinar más capital a oportunidades de ciclo corto. Las opciones a largo plazo que podrían generar grandes reservas futuras a menudo quedaron relegadas a un segundo plano.

Marcos de riesgo subóptimos que afectan las decisiones de la cartera de exploración

La preferencia por oportunidades más seguras y de menor envergadura a corto plazo ha diluido la flexibilidad de la cartera. Los marcos de riesgo siguen anclados en umbrales de rentabilidad rígidos que pueden subestimar la creación de opciones estratégicas. Este problema suele ser más pronunciado en organizaciones que toman decisiones de exploración a nivel regional, ya que muchas oportunidades de «alto riesgo y alta rentabilidad» que ofrecerían diversificación dentro de una cartera centralizada son demasiado arriesgadas para que una sola región las aborde de forma aislada.

Erosión del talento y la experiencia

Una década de escasa inversión en exploración dejó vacantes los puestos tras las jubilaciones, mientras que las fusiones redujeron los equipos y erosionaron la memoria institucional. Más allá de la reducción de personal, se observa una pérdida de experiencia: las generaciones anteriores desarrollaron habilidades en muchas más cuencas y tipos de yacimientos, lo que les proporcionó un amplio catálogo de ejemplos similares. Muchas empresas carecen ahora de la experiencia geocientífica y la capacidad de ejecución de proyectos necesarias para llevar a cabo programas ambiciosos.

Mayor incertidumbre técnica y acceso sísmico restringido

Los pocos yacimientos restantes presentan características sísmicas o geofísicas claras, lo que aumenta la incertidumbre en las evaluaciones técnicas y reduce la fiabilidad de los resultados de la cartera. Al mismo tiempo, la contracción del sector sísmico, con una actividad multicliente mínima y una limitada obtención de imágenes de nuevas cuencas, eleva el coste y la dificultad de explorar nuevas cuencas y yacimientos, lo que limita aún más el acceso a oportunidades prometedoras.

Replantear los enfoques de exploración podría ayudar a cerrar la brecha de oferta.

Para cerrar la brecha entre la oferta y la demanda en la exploración de petróleo y gas, las empresas deberán realizar cambios integrados en su estrategia, operaciones y capacidades, que abarquen los siguientes componentes:

• Estrategia: construir una cartera ventajosa y con buen manejo del riesgo:
  • Desarrollar un objetivo de exploración que se ajuste a las perspectivas energéticas a largo plazo, incluyendo el déficit de suministro previsto, y respaldarlo con un compromiso de capital a largo plazo.
  • Optimizar las carteras en función del riesgo y la rentabilidad a nivel central (en lugar de regional), lo que permitirá una mejor gestión del riesgo. Equilibrar la asignación de capital entre cuencas con un gran potencial de cambio futuro y oportunidades cercanas que generen flujo de caja inmediato.
  • Utilice alianzas, acuerdos de cesión de derechos de explotación y acuerdos con compañías petroleras nacionales y gobiernos anfitriones para gestionar el riesgo a nivel de cartera y asegurar terrenos y accesos ventajosos.
  • Incorpore la toma de decisiones basada en el riesgo al proceso estratégico en lugar de intentar eliminarlo por completo. Pase de umbrales rígidos de rentabilidad a decisiones probabilísticas basadas en la cartera para permitir apuestas audaces a nivel de cartera.
• Operaciones: priorizar la velocidad y la disciplina comercial:
  • Sustituya la gobernanza lenta y fragmentada, a menudo a nivel regional, por equipos responsables y empoderados, y por fases de desarrollo ágiles. Reduzca los tiempos de ciclo —pasando de la exploración sísmica a la primera perforación en meses, no en años— con aprobaciones simplificadas que recompensen la rapidez, el aprendizaje y la iteración disciplinada.
  • Normalice los fallos rápidos estableciendo criterios de decisión y umbrales de salida por adelantado.
  • Fomentar la rendición de cuentas integral, priorizando el valor comercial sobre la cantidad de barriles. Identificar las oportunidades desde el principio, considerando el costo, el modo de producción, la vía de comercialización y la intensidad de carbono, de modo que los hallazgos sean financiables y fáciles de monetizar.
  • Identifique los principales factores competitivos para la exploración —ya sea el tiempo del ciclo, los costos de descubrimiento, el acceso a las áreas de exploración o la disponibilidad de socios clave— e incorpórelos en las operaciones para permitir la colaboración interfuncional y la agilidad.
• Capacidades: desarrolle una ventaja competitiva basada en la tecnología:
  • Adopte una mentalidad de explorador que incluya tomar decisiones con un enfoque comercial prioritario: priorice la rapidez en la generación de ingresos, gestione el riesgo a nivel de cartera (no prospecto por prospecto), aplique ciclos de aprendizaje rápidos, utilice un criterio basado en datos y ejecute como un equipo integrado.
  • Aplique inteligencia artificial y aprendizaje automático para acelerar la interpretación sísmica, reducir sesgos, mejorar la evaluación de riesgos y clasificar prospectos con mayor precisión. Integre fuentes de datos para comprimir los tiempos de ciclo.
  • Invertir en la reconstrucción de capacidades mediante la formación de la próxima generación de geocientíficos, ingenieros de yacimientos y científicos de datos, e institucionalizando la mentoría y la transferencia de conocimientos.
  • Amplíe la base de talento reclutando personal de campos afines, como la ciencia de datos y el aprendizaje automático, y forme equipos multifuncionales para aportar nuevas ideas a los flujos de trabajo de exploración.

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Cerrar la brecha entre la oferta y la demanda proyectadas probablemente requerirá un cambio radical en la exploración de petróleo y gas. Esto implicaría priorizar los barriles comerciales, agilizar la gestión, modernizar los marcos de riesgo para respaldar inversiones más grandes y en mayor cantidad, e implementar capacidades digitales e inteligencia artificial para acortar los ciclos de producción y mejorar las tasas de éxito, todo ello mientras se generan rentabilidades ajustadas al riesgo y se reduce el impacto ambiental para satisfacer las expectativas de los inversores. Con talento renovado, alianzas estratégicas y un enfoque en recursos ventajosos a gran escala, la exploración puede desempeñar un papel decisivo en la garantía del suministro futuro de petróleo y gas.

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