McKinsey & Company – Listen to the article: Mining for operational excellence
Los líderes pueden alcanzar y mantener los más altos niveles de excelencia operativa en el sector minero, a pesar de su naturaleza cíclica. A continuación, le mostramos cómo.
La palabra «boom town» (ciudad en auge) prácticamente se inventó para referirse a la industria minera, que tiene una historia de euforia por la fiebre del oro seguida de caídas igualmente intensas. El patrón se ha mantenido durante la última década, con las compañías mineras golpeadas por una pandemia global, tensiones comerciales y conflictos geopolíticos (Gráfico 1).
Muy pocos de ellos han sabido aprovechar los períodos pico para prepararse para las recesiones. En cambio,
como señalamos en 2022 , la productividad del sector minero se ha mantenido prácticamente estancada durante décadas. La volatilidad de los precios de las materias primas, el deterioro de la calidad del mineral en los yacimientos maduros, el aumento de los precios de la mano de obra y la energía y la intensificación de las presiones en materia de sostenibilidad han dificultado la atracción y la retención de talentos críticos y la mejora sustancial de la productividad.
Los avances tecnológicos, incluida la inteligencia artificial de última generación, podrían liberar el potencial de productividad del sector minero , si las empresas pueden implementar estas innovaciones para lograr un impacto duradero. Al momento de escribir este artículo, pocas empresas en cualquier sector lo han hecho con éxito. Una investigación reciente de McKinsey concluye que, en todas las industrias, solo alrededor del 5 por ciento de las empresas atribuyen al menos el 10 por ciento de su EBIT a la inteligencia artificial de última generación . Y las probabilidades de éxito de la transformación digital siguen siendo desalentadoras: investigaciones anteriores concluyeron que la mayoría de las inversiones digitales generan menos de un tercio de su impacto previsto .
Sin embargo, unas cuantas organizaciones mineras regionales y mundiales han logrado resultados excepcionales (Gráfico 2). No sólo superan a sus pares, sino que además siguen mejorando su desempeño con el tiempo, resistiendo la complacencia y ampliando la brecha competitiva. Están utilizando la tecnología para generar valor duradero y, para algunas, su trayectoria ha culminado con la concesión del Premio Shingo, ampliamente reconocido como uno de los honores más importantes del mundo a la excelencia operativa.
¿Qué es lo que diferencia a estos pocos países de sus pares? No es una mejor ubicación ni activos de mayor calidad. No es una reserva de mano de obra inusual ni un mayor acceso al capital. Ni siquiera es una tecnología de mejor calidad.
Se trata de un compromiso con un cambio de cultura: los equipos y las personas de toda la organización aprenden no solo cómo es la excelencia operativa, sino también cómo pueden seguir mejorándola año tras año. Hacen más que simplemente competir hoy; comienzan a dar forma a la organización para el futuro.
¿Cómo se ve la excelencia operativa en la minería?
Cuando analizamos cómo las empresas de mejor desempeño convirtieron la excelencia operativa en valor comercial, surgió un patrón distintivo de cuatro etapas:
- Las primeras mejoras dan como resultado rápidos aumentos de la producción. En los primeros años posteriores al lanzamiento de iniciativas de excelencia operativa, la producción aumenta, a menudo de manera espectacular. Por ejemplo, una importante mina de estaño registró un aumento del 40 por ciento en la producción durante los primeros tres años de su transformación: 14 por ciento en el primer año, seguido de 12 por ciento en los dos años sucesivos.
- A medida que pasa el tiempo, la productividad sigue mejorando. Aunque la primera ola de aumentos de producción comienza a estabilizarse, la productividad sigue aumentando de forma más gradual. Dos años después de su transformación, una minera de cobre aumentó su producción entre un 3 y un 5 por ciento anual, a pesar de la erosión de las calidades del mineral.
- La madurez fortalece la resiliencia. Las organizaciones más maduras del sector han podido soportar importantes aumentos de costos, incluso durante los períodos de alta inflación posteriores a la pandemia de COVID-19. Las que obtuvieron mejores resultados redujeron los costos unitarios a una tasa anual compuesta promedio de entre el 3 y el 6 por ciento, en gran medida mediante el aumento de su productividad.
- Los empleados se mantienen comprometidos. En todas las organizaciones mineras de alto rendimiento, las encuestas internas de satisfacción de los empleados muestran una mejora continua de entre cinco y diez puntos porcentuales por año. Las tasas de retención en estas organizaciones fueron inusualmente altas (superando el 90 por ciento anual en algunos sitios reconocidos) y han demostrado ser una ventaja crítica dada la escasez de talento que enfrenta la industria minera .
En conjunto, estas cuatro etapas describen un panorama de lo que significa la excelencia operativa para una empresa. Por ejemplo, a pesar de un año inusualmente difícil, una mina premiada logró superar sus objetivos de producción y rentabilidad, mientras que ninguna otra unidad de la empresa alcanzó siquiera las expectativas de rendimiento. En otra organización minera, una unidad de negocios superó sus objetivos a tal punto que la empresa aumentó los objetivos a mitad de año para que la unidad pudiera subsidiar otras áreas que se estaban quedando atrás.
La diferencia es la cultura
Otra diferencia fundamental que notamos entre las empresas con mejor desempeño fue la forma en que abordaban la concepción y la gestión de la cultura corporativa. En concreto, estas organizaciones comparten cinco atributos culturales:
- Todos tienen claro el propósito y las aspiraciones de su organización.
- Todos tienen un fuerte deseo de contribuir y saben cómo hacerlo.
- El ambiente de trabajo es tal que las personas se sienten seguras tanto al tomar decisiones como al pedir ayuda.
- Existen mecanismos que permiten a las personas identificar oportunidades, realizar seguimiento de iniciativas y capturar valor.
- Los líderes apoyan continuamente el desarrollo de sus equipos.
Además, descubrimos que las culturas construidas en estas empresas no eran producto de la casualidad, sino el resultado de una metodología cuyos sistemas refuerzan los comportamientos que impulsan un desempeño sobresaliente . Cuando se sostienen en el tiempo, las personas de toda la organización aprenden a ser proactivas en lugar de reactivas, midiendo el desempeño en función de las aspiraciones futuras en lugar de los logros pasados. Conceptualmente, el camino es bastante simple. Sin embargo, seguirlo requiere esfuerzo y un refuerzo constante. Para ello, los líderes deben hacer lo siguiente:
- Defina deliberadamente no sólo una aspiración desafiante para el negocio, sino también la cultura que desean en su organización y los comportamientos ideales que buscan.
- Establecer un conjunto integral de prácticas de gestión que ayuden a las personas a vivir esos nuevos comportamientos de manera constante, todos los días. Por ejemplo, los trabajadores pueden aprender una habilidad crucial como la resolución de problemas desde la raíz, pero a menos que sus gerentes reserven tiempo regularmente para practicar las nuevas habilidades y los líderes actualicen las expectativas de desempeño para incluir el desarrollo de habilidades, los comportamientos deseados inevitablemente se desvanecerán. La tarea de los líderes es establecer expectativas que recompensen las nuevas formas de trabajo sin crear nuevas formas de burocracia inútil.
- Utilice una variedad de sistemas y herramientas para respaldar e implementar estas prácticas de gestión, de modo que sea más fácil realizar las prácticas correctas y demostrar los comportamientos adecuados que volver a los viejos hábitos. Gradualmente, el entorno evoluciona de modo que la práctica de los comportamientos se vuelve automática.
Establecer aspiraciones culturales
El primer paso es que todos comprendan qué es posible. Las compañías mineras enfrentan desafíos particulares en esta etapa porque sus operaciones son casi por definición únicas, con complejidades específicas de cada sitio que van desde la geología hasta la geopolítica . Eso hace que sea muy fácil descartar los éxitos de otras compañías como poco probables de aplicar.
Pero pequeños saltos de imaginación pueden llevar a un gran cambio de perspectiva. Después de una visita a una organización de servicios financieros, el líder de una empresa minera comenzó a reconocer cómo la gente podía trabajar de manera más eficaz. A pesar de que el contexto era muy diferente, en ambas industrias había especialistas altamente capacitados que colaboraban para completar proyectos complejos. La institución financiera había reducido el tiempo necesario para completar grandes operaciones en más del 75 por ciento, una cifra casi inimaginable en ese momento, que hizo que el ejecutivo minero reconsiderara cuánta mejora podría ser posible.
El siguiente paso es más pragmático: comprender el nivel actual de desempeño de la operación, no solo revisando las métricas básicas de resultados (lo que realmente sucedió), sino preguntando qué podría haber sucedido si la operación estuviera funcionando a su máximo potencial. Esto significa cuestionar cada aspecto de los procesos actuales para descubrir cuellos de botella y encontrar su causa raíz, y repetir el proceso en cada nivel de la organización.
Por ejemplo, esta revisión de los indicadores de rendimiento suele revelar problemas que se conocían pero que no se habían resuelto durante años, o áreas enteras de la empresa cuyo rendimiento se había estancado. La pregunta lógica que sigue es: ¿por qué no estaban mejorando? La respuesta puede generar aspiraciones aún mayores, ya que a menudo refleja graves debilidades en los sistemas de gestión de la empresa, como indicadores de rendimiento demasiado limitados. Y en la raíz de los fallos de los sistemas de gestión está la cultura: una tendencia a premiar las buenas noticias en lugar de las malas, o a centrarse en la mera cantidad de resultados e ignorar cómo se alcanzan esas cifras. La aspiración es cambiar la cultura.
Hacer realidad la cultura en el lugar de trabajo
Una de las tareas fundamentales para la excelencia operativa en cualquier organización es que los líderes y gerentes “vayan y observen” cómo se hace el trabajo: el “recorrido gemba”, en el lenguaje clásico de la gestión lean. Para la mayoría de los líderes, el recorrido gemba consiste principalmente en verificar si el trabajo se realiza de acuerdo con una lista de verificación de mejores prácticas codificadas, a menudo con comentarios para abordar problemas técnicos y mejorar los procesos.
Eso es bueno, pero los líderes de las plantas de Shingo Prize hacen algo mucho mejor. Reconocen que no es probable que sepan mucho más que sus gerentes y trabajadores sobre los procesos de producción, por lo que marcar casillas en una lista de verificación no puede crear mucho valor. Lo que los líderes pueden evaluar es si los trabajadores y gerentes están mostrando los comportamientos correctos. Lo hacen guiando la conversación con preguntas diseñadas para reforzar un valor, como por ejemplo para la resolución de problemas: «¿Cuál es la condición objetivo? ¿Cuál es la condición actual? ¿Qué nos impide alcanzar la condición objetivo? ¿Cómo podemos cerrar la brecha?» El propósito es evaluar no el contenido de la respuesta sino más bien la calidad de la discusión.
Garantizar que la cultura siga aprendiendo
La mayor distinción que comparten todas las empresas de alto rendimiento es que siguen mejorando, resistiendo la entropía que ha reducido la vida media de una empresa del S&P 500 en al menos un 60 por ciento desde los años 1960. Al igual que la monarquía borbónica de Francia, la mayoría de los gigantes corporativos caen porque “no han aprendido nada y no han olvidado nada”. Las empresas de alto rendimiento dan la vuelta a ese dicho: aprenden todo y descartan lo que ya no genera valor.
Por ejemplo, en general se entiende bien qué constituye un buen diálogo sobre el desempeño. Incluye un conjunto de indicadores clave de desempeño y objetivos definidos, tableros visuales que muestran el desempeño en relación con los objetivos, acciones que desencadenan la resolución de problemas y una clara rendición de cuentas por estas acciones. Los diálogos sobre el desempeño en los sitios avanzados son diferentes en aspectos cruciales. En lugar de mirar solo hacia atrás y analizar el desempeño pasado, también brindan una visión prospectiva de los objetivos, utilizando modelos de IA que se basan en condiciones en tiempo real. En consecuencia, las acciones no solo abordan las brechas de desempeño existentes, sino que también elevan el nivel para el desempeño futuro.
Estas organizaciones con un desempeño superior también miden cómo la cultura avanza en relación con este ideal y cómo los resultados empresariales mejoran con la evolución de la cultura. Se celebra el progreso en los resultados empresariales, mientras que el estancamiento o la erosión desencadenan una revisión de las prácticas de gestión y sus sistemas de apoyo. De esta manera, toda la organización mejora continuamente con el tiempo.
El papel de la tecnología para lograr la verdadera excelencia operativa
Algunas organizaciones mineras están fortaleciendo aún más sus resultados mediante la implementación acertada de tecnología para impulsar sus sistemas operativos y de gestión. Estas inversiones pueden acelerar y profundizar el cambio cultural. Si bien nuestra investigación confirma que, por ejemplo, alrededor de tres cuartas partes de las empresas de todos los sectores han implementado pilotos de IA de última generación o implementaciones locales, en general solo una minoría de las empresas logra un éxito duradero en sus transformaciones tecnológicas. En esas organizaciones, las culturas sólidas y los sistemas de gestión robustos han sido fundamentales para llevar las iniciativas tecnológicas a escala empresarial.
Estas organizaciones crean sistemas de producción aumentada que aprovechan todo el potencial de las tecnologías digitales de una manera más sostenida. Una organización minera, por ejemplo, se ha centrado en hacer que los algoritmos subyacentes a sus herramientas de inteligencia artificial sean lo más transparentes posible, tanto para aumentar la confianza de los empleados de primera línea en ellos como para permitir ajustes a medida que cambian las condiciones del mineral. Como resultado, los empleados siguen utilizando y mejorando las herramientas más de dos años después de su implementación inicial.
Como ilustra este caso, en lugar de distraerse con el atractivo de las “tecnologías llamativas”, las organizaciones de alto nivel mantienen un enfoque preciso en la generación de valor. Esto requiere coherencia en todos los niveles organizacionales, y que tanto los líderes como los operadores de primera línea comprendan y respalden plenamente el uso de la tecnología en sus procesos diarios de toma de decisiones.
La toma de decisiones óptima en todo el flujo de valor se ve facilitada por sistemas organizativos y de gestión que, cuando están bien diseñados, mantienen a los empleados concentrados en los objetivos de toda la empresa. Con demasiada frecuencia, el liderazgo permite a los gerentes establecer objetivos que muestran el trabajo de su propio equipo pero que contribuyen poco al desempeño de la empresa. Los líderes de las organizaciones con mejor desempeño dedican el tiempo y el esfuerzo necesarios para garantizar que los incentivos en toda la empresa estén alineados con el propósito y la estrategia a nivel empresarial.
Cómo cambian los líderes
En las organizaciones mineras más avanzadas, los líderes ayudan a su gente a ampliar sus capacidades para que las operaciones mejoren continuamente y, lo que es más importante para el largo plazo, la capacidad de mejora de la organización también siga expandiéndose.
Un desafío crítico para las organizaciones mineras es la creciente complejidad interna, que refleja la creciente complejidad externa a medida que los líderes lidian con los desafíos macroeconómicos, los objetivos de sostenibilidad, las nuevas tecnologías y las demandas de los clientes. Coordinar toda la experiencia requerida, sin ralentizar la organización, significa redefinir la forma en que las partes de la organización se comunican y toman decisiones. La opción estándar, crear un nuevo comité o exigir un nuevo paso de aprobación, es una receta para recrear las burocracias compartimentadas que durante mucho tiempo han minado la productividad .
Rompiendo silos
Las organizaciones de alto rendimiento reconocen el papel del liderazgo en la lucha contra la burocracia. Los líderes superiores conectan a todos los miembros de la organización al traducir un propósito compartido en objetivos y expectativas tangibles, incluido el uso eficiente de los recursos, ya sean físicos, financieros o humanos. Como lo expresó un alto ejecutivo de una importante empresa minera: “Mi principal objetivo como líder es evitar que se formen silos, y eso significa crear estructuras que fomenten la colaboración, no puntos de estrangulamiento adicionales. Ha cambiado mi forma de pensar sobre mi función”.
Para este líder, una buena metáfora es la de una universidad: ya no basta con especializarse en una sola materia. En cambio, cada líder sénior necesita ahora una “maestría” en la unidad de negocio o funcional que dirige, y también una o más “secundarias” que cubran otras unidades y apoyen a sus respectivos líderes. El resultado es que todos los líderes desarrollan una perspectiva más integral de las operaciones de la empresa.
Eso ayudó a evitar problemas importantes durante la implementación de herramientas de IA en la empresa minera. Debido a que los líderes de los pasos de proceso anteriores comprendían la capacidad de procesamiento posterior, acordaron limitar sus aumentos de producción para que ninguna etapa del proceso terminara abrumada, y la empresa logró su objetivo principal, que era un aumento de dos dígitos en la producción de productos terminados. Un propósito común, un objetivo claro y una cultura de cooperación hicieron que los líderes dejaran de lado los beneficios a corto plazo de sus unidades a favor del desempeño a largo plazo.
Reforzando la mejora
Incluso una cultura sólida puede debilitarse si no se supervisa y gestiona adecuadamente. Una tarea constante de los líderes es dar vida al propósito de su organización, haciendo que el trabajo diario sea más atractivo para los equipos de primera línea. Pueden lograrlo con las siguientes prácticas:
- compartir historias que conectan las tareas diarias con un propósito más amplio, como en la mina cuyo producto principal contribuye directamente a la transición energética
- Establecer rutinas que promuevan la mejora continua, como observaciones periódicas del equipo, retroalimentación y coaching.
- Cultivar un ambiente de confianza donde todos se sientan responsables de agregar valor, fomentando el intercambio abierto de éxitos y fracasos.
- Empoderar a los equipos a través de la capacitación y la educación, con un enfoque en el desarrollo de habilidades y la creación de capacidades
Los líderes sénior modelan los comportamientos deseados, motivan a todos a adoptar la cultura y promover el propósito de la organización. Priorizan la resolución de problemas en todos los niveles, asegurándose de que cada miembro del equipo comprenda su función, los resultados esperados y cómo identificar y aprovechar las oportunidades de mejora.
Los gerentes de primera línea y de nivel medio también tienen un papel fundamental que desempeñar en este aspecto. Son ellos quienes ponen en práctica los sistemas y mecanismos que la alta dirección ha establecido para reforzar los comportamientos. Tienen la responsabilidad de garantizar que las prácticas de gestión desarrollen las capacidades de las personas, de modo que cada operador comprenda no sólo qué hacer y cómo hacerlo, sino, lo que es más importante, cómo se podría hacer mejor. Al aprender a reconocer las desviaciones de los resultados esperados y a encontrar oportunidades para mejorar los resultados, los operadores pueden mejorar gradualmente los estándares en toda la organización.
Con este enfoque, los líderes ahora están al servicio de sus equipos, proporcionándoles el contexto y las capacidades necesarias para que las decisiones se puedan tomar con el nivel adecuado de experiencia y lo más cerca posible del trabajo real. Quienes realizan el trabajo pueden entonces resolver la mayoría de los problemas operativos por sí mismos, en todos los temas, desde la mejora de la seguridad hasta la implementación de la última inteligencia artificial, con un profundo conocimiento de cómo su trabajo contribuye al negocio en general y un conocimiento real de que son dueños de sus resultados.
El imperativo de productividad de la industria minera se ha vuelto cada vez más urgente. Unas pocas empresas de vanguardia muestran cómo los líderes pueden cambiar su cultura, adoptar tecnología y enfrentar los desafíos de un mundo limitado por el carbono. Lo que se necesita es compromiso. ¿Está preparada su organización?
Acerca del autor(es)
Richard Sellschop es socio senior en la oficina de McKinsey en Connecticut; William Fookes es socio en la oficina de Santiago, donde Guillem Sivecas es experto senior; Xavier Costantini es socio senior en la oficina de Montevideo; y Eloi Artau es socio asociado en la oficina de Vancouver.
Los autores desean agradecer a Nathan Flesher por sus contribuciones a este artículo.
Este artículo fue editado por Christian Johnson, editor ejecutivo en la oficina de Washington, DC
