Obi Ezekoye. Felix Rompen and Siddharth Periwal. 19 de diciembre de 2025. McKinsey
A pesar de las esperanzas de los inversores de un retorno a un crecimiento más sólido, la industria química aún se encuentra rezagada respecto al mercado en general. Para afrontar estos tiempos difíciles, las empresas químicas pueden trazar un nuevo camino a seguir.
El sector químico global atraviesa un período de cambio estructural. Tres años de menor demanda y una competencia cada vez más intensa han transformado la dinámica del mercado en todas las cadenas de valor. Si bien algunos en la industria esperan que regrese la era de rendimiento superior histórico, muchos actores aún no ven un impulso para una recuperación del sector. Las señales sugieren que la industria podría quedar rezagada con respecto al mercado en general durante los próximos años.
Esta perspectiva se produce a pesar de que las valoraciones en toda la industria química han repuntado en los últimos 12 meses, aunque a un ritmo inferior al del mercado en general. El aumento anualizado del 9 % del TSR durante ese período corrige en parte las reacciones exageradas anteriores y refleja en parte una renovada confianza en los fundamentos a largo plazo del sector. Sin embargo, el exceso de capacidad estructural en muchas cadenas de suministro químicas clave, en contraste con unas perspectivas de demanda moderadas, presenta un panorama más desalentador de presión sostenida sobre los márgenes. Para tener éxito en la industria química actual, las empresas probablemente necesitarán combinar la disciplina a corto plazo con la reinvención a largo plazo, replanteando las estructuras de costos, las carteras y las estrategias de innovación.
Nuestro análisis se basa en nuestra base de datos propia, que rastrea a casi 700 empresas químicas y refleja las últimas incorporaciones y salidas del sector. Este artículo explora el estado de la industria química, las fuerzas que subyacen a las tendencias actuales y las oportunidades que podrían ayudar a las empresas a emerger con mayor fuerza en la siguiente fase del ciclo.
La industria química continúa rezagada respecto del mercado en general
Entre 2004 y 2023, el sector químico superó sistemáticamente el rendimiento de los mercados bursátiles globales (según la definición del índice MSCI World), pero en los últimos tres años, el sector ha revertido 20 años de rendimientos extraordinarios (Gráfico 1). Cabría pensar que la reciente tendencia a la baja significa que la industria química simplemente está volviendo a la media, como suele ocurrir con los valores atípicos, entrando en un período de rentabilidades más cercanas al coste medio del capital. Sin embargo, existen numerosas posibles explicaciones estructurales para esta tendencia, incluyendo efectos a corto plazo, como las interrupciones en la cadena de suministro y la liquidación de existencias, y dinámicas estructurales a largo plazo que generan un desequilibrio sostenido entre la oferta y la demanda.
Anexo 1
Nuestro análisis del TSR señala los factores que contribuyen al desempeño reciente de la industria: en los últimos cinco años, la industria química ha crecido, pero este crecimiento se ha visto más que compensado por fuertes inversiones de capital y márgenes decrecientes (probablemente debido al exceso de capacidad), lo que resulta en un TSR, solo por desempeño, del 1,6 % anual (Gráfico 2). Este bajo TSR se compensa parcialmente con la expansión múltiple, lo que refleja la expectativa del mercado de recuperación de las industrias cíclicas. En conjunto, estos elementos resultan en un TSR total del 2,6 % anual durante el mismo período.
Anexo 2
Sin embargo, como señalamos el año pasado , y como lo sugieren cada vez más las señales actuales, el camino por delante puede no seguir las normas históricas.
Existe la creencia generalizada en la industria química de que los productos químicos especializados y básicos generan ganancias, mientras que las empresas diversificadas obtienen un rendimiento inferior. El Gráfico 3 parece demostrarlo. A largo plazo, no existe una diferencia estadísticamente significativa entre el rendimiento del TSR de los productos químicos básicos y especializados (tasas de crecimiento anual compuesto del TSR del 10,1 % y el 9,7 %, respectivamente, desde 2003), mientras que las empresas diversificadas, en general, obtienen un rendimiento inferior durante el mismo período (7,3 %).
Sin embargo, un análisis más detallado revela una realidad más matizada. El alto rendimiento de los productos químicos básicos se concentró en unos pocos períodos distintos: 2003-2007, 2007-2008, 2009-2011, 2016-2018 y 2020-2022. Cada uno de estos períodos estuvo asociado con eventos sectoriales y macroeconómicos específicos, como el rendimiento superior de las empresas estatales de Oriente Medio a principios de la década de 2000 y el auge del gas de esquisto en Estados Unidos a mediados de la década de 2010.
Anexo 3
Si bien la rentabilidad para los accionistas de las empresas de productos químicos básicos y especializados es similar a largo plazo, la volatilidad de las ganancias de estas últimas es significativamente menor que la de las de productos químicos básicos (Gráfico 4). El TSR de las empresas de productos químicos especializados generalmente se deriva de un crecimiento constante de los ingresos, mientras que las de productos químicos básicos muestran perfiles de ganancias más volátiles y cíclicos debido a su mayor exposición a la dinámica fundamental de oferta y demanda, típica de las industrias de materias primas.
Anexo 4
El desempeño inferior del TSR en empresas diversificadas no es un hecho, a pesar de las tendencias observadas; algunas empresas diversificadas pueden ofrecer un TSR sólido con un desempeño de primera clase tanto en las partes especializadas como en las de materias primas de sus carteras.
Los analistas siguen prediciendo una recuperación que no se ha producido
Nuestras observaciones de la industria química sugieren que los desafíos estructurales probablemente subyacen al bajo rendimiento de la industria. La demanda se mantiene moderada en las principales cadenas de valor. El aumento de capacidad sigue superando el crecimiento del consumo en varios mercados, lo que pone en riesgo la rentabilidad. China ha acelerado la inversión en los últimos años en numerosas cadenas, como el polietileno, el poliuretano, el poliestireno y los polioles, lo que ha transformado el equilibrio global entre la oferta y la demanda. Mientras tanto, los productores químicos europeos se enfrentan a una desaceleración prolongada debido a las desventajas en los costes energéticos y la débil producción industrial. Muchos productos químicos especializados muestran signos de comoditización a medida que las tecnologías se difunden y la diferenciación se reduce. Estos cambios están desafiando los modelos de negocio establecidos y erosionando la prima que antes se asociaba a las carteras basadas en la innovación.
Dicho esto, algunos indicadores apuntan a una luz al final del túnel para la industria: los márgenes se están acercando al punto de equilibrio en Asia en ciertas cadenas de suministro; las racionalizaciones, mediante el cierre o la consolidación de activos no competitivos, se están acelerando; y las empresas están deteniendo algunas de las ampliaciones de capacidad más complejas desde el punto de vista económico. Si bien se han tomado medidas gubernamentales para racionalizar la capacidad más antigua y de mayor costo en toda Asia, estos esfuerzos aún no han modificado significativamente los principales equilibrios entre la oferta y la demanda.
Estos mensajes contradictorios se evidencian en nuestro hallazgo: si bien los analistas esperaban un repunte de las ganancias en los últimos años, el crecimiento real de las ganancias no ha cumplido las expectativas (Gráfico 5). Como resultado, muchos inversores y participantes del mercado están adoptando una actitud de «esperar y ver» respecto al momento de la recuperación.
Anexo 5
Cómo las empresas pueden trazar un camino a seguir
El entorno actual presenta fundamentos desafiantes junto con altas expectativas de mercado. El crecimiento y la mejora de la rentabilidad ya están incorporados en las valoraciones, y el camino hacia la recuperación es incierto. Los equipos directivos probablemente tendrán que actuar con mayor rapidez para mantener su posición. El año pasado, hicimos un llamado a la acción audaz y a la innovación . Doce meses después, este mensaje es aún más pertinente. Las decisiones que tomen las empresas hoy podrían determinar su posicionamiento durante décadas. Cuatro estrategias podrían ayudar a guiar estas decisiones.
Considere un replanteamiento radical de los costos
Tres años después de este cambio en el entorno de mercado, muchas empresas ya han iniciado iniciativas de transformación y reestructuración para maximizar la productividad, con alcances y ambiciones variables. Algunas han logrado avances significativos en rendimiento, redefiniendo su posición competitiva, mientras que otras han logrado avances más graduales.
Las empresas podrían beneficiarse de reevaluar su potencial de rendimiento total en sus carteras. Esto implica adoptar una perspectiva granular, empresa por empresa y sitio por sitio, para evaluar si su potencial máximo superaría consistentemente a sus competidores y generaría una rentabilidad superior al coste del capital.
Alcanzar este nivel de rendimiento, en la mayoría de los casos, no sería posible sin una reducción de costos estructurales. En el entorno actual, implementar un enfoque de costos base cero —que cuestione cada suposición— no es simplemente un ejercicio de eficiencia; es una cuestión de resiliencia y supervivencia a largo plazo. Subir un cuartil en un índice de referencia determinado no será un objetivo suficientemente ambicioso para muchas empresas. La pregunta de ahora en adelante será: ¿Cuál es la estructura de costos que necesitamos para sentar las bases de una competitividad sostenida?
Aplicar una gestión innovadora y activa de los activos y la huella
La racionalización de la capacidad sigue siendo esencial para restablecer el equilibrio. Si bien los ajustes de capacidad suelen fortalecer la estructura general de la industria, rara vez se traducen en una creación de valor inmediata para las empresas individuales. La magnitud de las recientes incorporaciones de capacidad en las principales cadenas de valor subraya la magnitud del desafío: alcanzar el equilibrio requeriría niveles de consolidación y reestructuración sin precedentes en décadas. Por ejemplo, nuestro análisis muestra que equilibrar los mercados globales de etileno requeriría pausar todas las incorporaciones de capacidad anunciadas a nivel mundial y racionalizar 20 millones de toneladas métricas anuales, que es la misma capacidad que producen actualmente regiones enteras.
En este contexto, los equipos directivos deben evaluar rigurosamente el nivel de coste y rendimiento necesario para que cada activo o línea de negocio siga siendo viable. Las empresas líderes ya están encontrando formas creativas de generar valor a partir de operaciones de bajo rendimiento, a menudo mediante estructuras de acuerdos o alianzas innovadoras. En algunos casos, esto implica involucrar a gobiernos, clientes intermedios o socios del ecosistema para invertir conjuntamente en la competitividad sostenible a largo plazo de bases industriales críticas.
De cara al futuro, las empresas podrían necesitar una visión a largo plazo para reasignar talento, recursos y capital hacia segmentos más rentables. Muchas están descubriendo que retrasar decisiones difíciles de cartera puede suponer elevados costes sociales, políticos y financieros, especialmente cuando se combina con el envejecimiento de la fuerza laboral y la aparición de carencias de habilidades. Desarrollar una estrategia proactiva y con visión de futuro para activos y presencia podría ser clave para posicionarse para un crecimiento sostenible en el próximo ciclo.
Mantener la inversión en capital comercial, de I+D y estratégico con una visión de ciclo completo
Una obviedad común entre los ejecutivos de la industria química es la presión para recortar el gasto discrecional cuando el mercado entra en recesión. Con demasiada frecuencia, esto se traduce en pausar proyectos de capital, reducir los programas de desarrollo y reducir las inversiones en desarrollo de aplicaciones y capacidades comerciales, todo lo cual sustenta la competitividad a largo plazo. Si bien la disciplina cíclica es importante, las empresas con mejor rendimiento gestionan los costos de forma continua, no solo reactiva.
Las empresas líderes adoptan una mentalidad que abarca todo el ciclo de vida del negocio, manteniendo o incluso acelerando las inversiones de alto impacto durante las crisis del sector. Continúan financiando iniciativas seleccionadas de I+D, proyectos de capital críticos y programas de excelencia comercial, incluyendo la atracción y retención del mejor talento de cara al cliente. De esta manera, estas empresas se posicionan para superar las recesiones con capacidades más sólidas, relaciones más estrechas con los clientes y una base de costes más resiliente.
Acelerar el uso de herramientas digitales (incluida la IA) para impulsar la productividad
Una fuente importante de inversión es, por supuesto, el uso de la IA. El año pasado, describimos cómo la IA genera valor en todo el negocio de las principales empresas químicas. Hoy en día, observamos un crecimiento del impacto de la IA en la productividad en todas las áreas de la industria:
- I+D . La IA está acelerando todo, desde el descubrimiento de moléculas hasta la optimización de formulaciones (duplicando las tasas de estos procesos en algunos casos) y acelerando la extracción de conocimiento de 15 millones de patentes.
- Comercial . La IA de última generación abre nuevas vías de crecimiento mediante la generación de leads y la identificación de nuevos mercados y oportunidades de venta cruzada. En ciertas aplicaciones, el uso de la IA de última generación puede duplicar o triplicar el flujo de ventas.
- Costos y operaciones . Los casos de uso de IA pueden reducir costos y aumentar la eficiencia al optimizar procesos como el mantenimiento predictivo, el consumo de energía y la gestión de la cadena de suministro.
Con un enorme crecimiento en los últimos 12 meses, las empresas líderes utilizan cientos, o incluso miles, de agentes de IA para automatizar flujos de trabajo y aplicar soluciones generativas. Por ejemplo, una empresa química líder renovó radicalmente su proceso de calificación de proveedores, incluyendo la evaluación del cumplimiento ambiental, social y de gobernanza, el rendimiento financiero y la inteligencia de mercado. Para quienes aún no han adoptado herramientas de IA, ponerse al día requerirá una transformación digital rápida y decisiva; el rendimiento basado en IA se está convirtiendo rápidamente en la nueva referencia.
Para las empresas que están en una posición fuerte, inclínese hacia fusiones y adquisiciones.
En periodos de incertidumbre, la mayoría de las empresas priorizan la estabilidad interna y la disciplina operativa sobre la búsqueda de adquisiciones; las exigencias de la integración y el mayor apalancamiento suelen frenar la actividad de operaciones. Además, en el mercado químico actual, muchas empresas se enfrentan a valoraciones más bajas y a un flujo de caja limitado. Sin embargo, para las empresas químicas con balances sólidos, las fusiones y adquisiciones estratégicas pueden servir como un potente acelerador de la transformación, liberando nuevas capacidades, optimizando carteras y acelerando el crecimiento incluso en condiciones de mercado difíciles. Cuatro posibles estrategias de fusiones y adquisiciones destacan en el sector químico:
- Desinvierta en activos no estratégicos para optimizar las operaciones y centrarse en áreas clave. Esto resulta especialmente atractivo cuando los mercados de capitales pueden ser más optimistas sobre las valoraciones que la visión interna a largo plazo de su empresa.
- Utilice un evento de fusiones y adquisiciones como catalizador para una transformación más amplia del modelo operativo. Las fusiones y adquisiciones pueden ser una herramienta poderosa para incorporar nuevas capacidades, corregir sistemas y procesos obsoletos y reestructurar la base de costos.
- Genere valor a través de fusiones y adquisiciones basadas en costos, creando escala para operaciones o adquisiciones, o aprovechando mejor la base de costos fijos.
- Ingrese a áreas atractivas donde se puede capturar un valor significativo y donde su empresa tiene una ventaja.
A pesar de los desafíos, las fusiones y adquisiciones pueden ser una poderosa herramienta de creación de valor para accionistas sólidos con una tesis clara. Muchas firmas de capital privado se preparan para vender empresas de su cartera, y muchos actores estratégicos podrían necesitar los ingresos de las desinversiones para mejorar su estructura de capital, lo que genera oportunidades para obtener importantes rentabilidades ajustadas al riesgo.
En un mercado que probablemente se mantendrá desequilibrado durante años, los equipos de liderazgo tienen una oportunidad excepcional de reestructurar sus organizaciones para lograr una competitividad sostenida. Quedarse estancado no es una opción. El camino a seguir requerirá decisiones audaces, innovación, la adopción plena de herramientas digitales y de inteligencia artificial, y la voluntad de adaptarse a un panorama en constante cambio.
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