Christian Johnson (moderador), Matthias Ballweg, Anna-Christina Fredershausen, Johan Bengtsson. 28 de agosto de 2025. Mc Kinsey
A medida que aumentan las exigencias regulatorias y las tensiones geopolíticas, las empresas están rediseñando sus productos y cadenas de suministro para lograr la sostenibilidad. ¿Pueden estas medidas fortalecer su desempeño ambiental y financiero?
Con tanta atención reciente a las incertidumbres geopolíticas, es fácil pasar por alto uno de los factores más importantes que reducen los márgenes operativos: el aumento del coste de las emisiones con la entrada en vigor de nuevas regulaciones. Ante estos cambios, las empresas están realizando importantes inversiones, abasteciéndose de materiales bajos en carbono, rediseñando componentes y productos, e incluso construyendo cadenas de valor completamente nuevas mediante el reciclaje de productos al final de su vida útil.
En este episodio de McKinsey Talks Operations , el presentador Christian Johnson se reúne con Matthias Ballweg, director ejecutivo y cofundador de Circular Republic, y con dos expertos de McKinsey, Anna-Christina Fredershausen, socia asociada en la oficina de McKinsey en Frankfurt, y Johan Bengtsson , socio en la oficina de Estocolmo.
La siguiente conversación ha sido editada para mayor brevedad y claridad.
Christian Johnson: Bien, vayamos directo al grano. Anna-Christina, ¿podrías explicar por qué la descarbonización es relevante ahora, incluso o quizás especialmente en tiempos de tensiones geopolíticas?
Anna-Christina Fredershausen: Claro. Desde una perspectiva europea, Mario Draghi, por ejemplo, ha anunciado la descarbonización como uno de los tres pilares fundamentales para garantizar la competitividad de Europa. Al mismo tiempo, en algunos sectores donde Europa es líder, como por ejemplo en tecnologías limpias, observamos una creciente competencia de fuera de Europa. Por lo tanto, es importante mantenerse a la vanguardia en este ámbito.
Matthias Ballweg: Quizás pueda añadir algo más. Este es un tema candente en estos momentos, ya que la resiliencia cobra cada vez mayor importancia. Sabemos que Europa, como continente, depende casi al 100 % de las importaciones en materia de energía, al menos de todo tipo de energía fósil. Pero también están los materiales, que son la fuente de más del 50 % de todas las emisiones. Y es mucho más difícil descarbonizar los materiales que la energía convencional en la mayoría de los sectores. Por lo tanto, desarrollar las capacidades rápidamente es un reto.
La buena noticia es que se están gestando más ideas y planes para lograr esta misión a través del análisis de viabilidad. Por ejemplo, cada 1,4 años sufrimos una crisis o interrupción en la cadena de valor. Un barco atascado en el Canal de Suez, por ejemplo, o algunos recordarán la aglomeración de barcos en el puerto de Shanghái durante la COVID-19. Todo esto provoca importantes disrupciones, y estas disrupciones son costosas. Es necesario el vuelo de helicópteros de carga para mantener la producción de automóviles europeos, lo cual, obviamente, conlleva costos. Esto ahora es más viable y está más cuantificado por las empresas. Por ello, estamos empezando a ver análisis de viabilidad con una recuperación de la inversión de uno a dos años, con medidas que contribuyen a la descarbonización y la desmaterialización.
Christian Johnson: Gracias, Matthias. Y Anna-Christina, hablas del carbono como un tema totalmente integrado en la posición general de la Unión Europea, así como en la base de costes de sus empresas. ¿Por qué?
Anna-Christina Fredershausen: Entre todos los demás temas actuales y prioritarios, creo que la descarbonización sigue siendo algo que debe considerarse como un modelo de negocio integral. Dado que, con todas las regulaciones futuras, no se puede ignorar. La mayoría de las empresas que operan en Europa se enfrentarán a costes. La forma de abordarlo es, por un lado, mitigar los costes y, por otro, ver el potencial de crecimiento e investigar si existen oportunidades de negocio derivadas de ello. Y cómo aprovechar ciertos temas, como la circularidad, por ejemplo, para aprovechar al máximo una oportunidad de negocio positiva y viable.
Christian Johnson: Gracias por informarnos sobre eso, Anna-Christina. Esto suena desafiante y quizás incluso intimidante para algunas empresas, pero también puede convertirse en una verdadera oportunidad. Johan, ¿puedes contarnos más sobre eso?
Johan Bengtsson: Claro. Creo que, como empresa, se puede analizar esto desde dos perspectivas diferentes. Si se analiza el panorama de oportunidades y las herramientas que se pueden utilizar para descarbonizar, muchas de ellas son lo que llamaríamos «in the money», es decir, reducen costes y emisiones de carbono simultáneamente. Por lo tanto, es una situación en la que todos ganan. Algunas son probablemente más neutrales en costes, y otras requieren inversiones significativas. Con este conocimiento, se puede empezar a actuar desde las oportunidades más accesibles o las herramientas in the money para impulsar la mejora del EBITDA como empresa y los cambios radicales en el camino hacia la descarbonización.
Y luego, por supuesto, si lo analizamos desde una perspectiva más ofensiva, como mencionó Anna-Christina antes, existen indicios en varias industrias de posibles primas verdes, donde se puede, en esencia, cobrar más, consolidar la posición de marca y fortalecerla en general. Actuar en consecuencia ahora brinda una ventaja frente a las próximas regulaciones que entrarán en vigor cada vez más, lo que le permitirá tener una posición más sólida frente a sus competidores y pares.
Christian Johnson: Suena como una gran oportunidad. Pero supongo que esto nos lleva a preguntarnos cómo prepararnos para el éxito en este camino. Johan, sé que has trabajado extensamente en este ámbito durante muchos años, ayudando a numerosos clientes de diferentes sectores. ¿Podrías compartir algunas de las ideas que has adquirido a lo largo del camino? ¿Existe una receta secreta, una fórmula mágica para el éxito?
Johan Bengtsson: Lo que me ha entusiasmado en los últimos años trabajando en esta área es el entusiasmo que genera entre los empleados trabajar en algo verdaderamente significativo para el mundo y el medio ambiente, pero que a la vez mejora la posición de la empresa, sus resultados y sus finanzas. La fórmula es bastante sencilla. En definitiva, se trata de integrar la descarbonización y el carbono en la actividad diaria. Esto implica, primero, comprender de dónde provienen las emisiones y sus causas. Si se desea comprender y abordar los niveles de costes, es necesario comprender las causas de los costes, del mismo modo que se necesita comprender de dónde proviene el carbono.
Al tener esa transparencia, puedes preguntarte: «¿Qué acciones puedo tomar para cambiar esto? ¿Qué materiales puedo obtener? ¿Cómo puedo diseñar mis productos de forma diferente utilizando materiales más circulares?». Luego, se trata de la ejecución, que puede implicar trabajar en la cadena de suministro o rediseñarla, colaborar estrechamente con tus proveedores y colaborar con tus ingenieros en la implementación y el rediseño de tus productos. Es como un modelo de tres pasos que sigue la lógica de cómo tradicionalmente habríamos trabajado con los costos, pero se añade una perspectiva y se integra en el negocio en general. Prácticamente se triangulan las diferentes compensaciones de qué hacer, dónde y cuándo.
Christian Johnson: Gracias, Johan. Ampliando la información, esperaba que también pudieras explicarnos mejor cómo esto encaja en una transformación integral y qué tipo de cambios deben implementar las empresas para tener éxito. Anna-Christina, ya que comenzaste con el informe Draghi, que conecta la descarbonización con una transformación europea más amplia de forma similar, quizás podrías profundizar un poco en este tema.
Anna-Christina Fredershausen: Si pensamos en lo que las empresas pueden hacer ahora para poner en práctica este tema más amplio de la descarbonización que Draghi puso como uno de los tres pilares fundamentales, creo que se trata realmente de integrarlo plenamente en el negocio y, por ejemplo, en un programa de reducción de costos de extremo a extremo.
Las empresas podrían considerar la descarbonización de forma rentable. Por ejemplo, mediante estrategias de abastecimiento o diseño para generar valor, donde se añade un coste de carbono a los planes de costes. Integrar la perspectiva del carbono con una perspectiva financiera ayuda a reducir costes y emisiones de carbono simultáneamente. Si se crea una línea base de emisiones y luego se analiza qué se puede hacer para reducir las emisiones en general, se pueden priorizar las estrategias rentables, que permiten ahorrar costes y emisiones de carbono simultáneamente.
Por supuesto, esto requiere un plan detallado y de abajo a arriba, lo que implica, por ejemplo, analizar en detalle los diferentes productos y grupos de materiales que se abastecen. Así, se puede tomar una decisión informada sobre cada material y cada producto, ya que variarán según su composición general.
Christian Johnson: Matthias, ¿qué añadirías aquí?
Matthias Ballweg: Estoy de acuerdo con Anna-Christina, pero quiero añadir algo sobre el talento. Si te preguntas a quién asignarías para ese proyecto, para que se encargara de todo ese diseño a coste, el plan granular que reduce costes y emisiones, y para que dirigiera ese programa, ¿quién es la persona adecuada? Además, desde la perspectiva de un joven talento, ¿en qué proyecto te gustaría participar para forjar una buena carrera en tu empresa? ¿Sería el próximo programa de reducción de costes? ¿Se trata de la reconfiguración de ventas o de ese proyecto de contabilidad de carbono con doble misión? Esto también es una cuestión de mentalidad, y depende de cómo se sientan estos temas en la junta directiva. Para asegurar el éxito, necesitas asegurarte de que sea atractivo. Quieres que las personas de la empresa sientan que dirigir un programa así con éxito podría convertirlas en miembros de la junta directiva algún día.
Saber cómo combinar la reducción de costos y la reducción de carbono, saber cómo reconfigurar las cadenas de valor, contactar con los proveedores adecuados para trabajar con menos material virgen y obtener los beneficios necesarios, y construir las cadenas de valor en consecuencia: eso es mucho que aprender. O es algo en lo que se puede ser bueno o no tan bueno. Es fundamental que, como empresa, invierta en los talentos que impulsan esto y demuestran que existe una carrera por desarrollar en la gestión de proyectos con doble misión.
Christian Johnson: ¡Genial! Johan, continuando, una vez que las empresas hayan establecido su punto de partida e integrado la descarbonización en su estrategia de transformación, ¿cuáles son los pasos críticos que deben seguir para pasar de la transparencia a la acción?
Johan Bengtsson: Es una excelente pregunta. Creo que se trata principalmente de comprender las posibles acciones que se pueden tomar. ¿Qué diferentes palancas se pueden utilizar y qué implicaciones tienen esas acciones en el análisis de negocio general? ¿Cuáles cuestan dinero? ¿Cuáles son rentables? ¿Cuáles tienen implicaciones en el rendimiento o en el producto? ¿Cuáles afectan al valor del cliente de alguna otra manera? También se trata de establecer un plan detallado sobre qué hacer y cuándo, y definir la estrategia de implementación en torno a esto, es decir, cómo contactar con los proveedores y cuándo. ¿Cómo colaborar con las partes interesadas internas para modificar los requisitos durante el rediseño de los productos? Normalmente, hablamos de esto como un par de pasos diferentes: primero se establece el valor, es decir, se evalúa el impacto potencial y todas las diferentes implicaciones de las acciones; luego, se crea el plan de acción sobre qué pedir, cuándo y cómo hacerlo. Luego, se trata esencialmente de actuar, de avanzar hacia la implementación.
Creo que Matthias planteó un excelente punto antes sobre el talento, la perspectiva, la comprensión y la experiencia en este ámbito. ¿Cómo se construye eso? Porque si bien todos estos aspectos tienen similitudes con la forma en que históricamente trabajamos con los costos u otros tipos de esfuerzos de rendimiento en las empresas, también conllevan un nuevo conjunto de información y un nuevo conjunto de pasos o puntos que es necesario discutir con los proveedores o las partes interesadas internas, o probablemente con ambos. Es fundamental consolidar esto con el tiempo.
Christian Johnson: Gracias, Johan. Se trata de encontrar el valor, elaborar un plan y luego actuar para implementar esa estrategia. Anna-Christina, has estado trabajando con varios clientes en esto. Debe haber un cambio de mentalidad a medida que la industria se descarboniza, ¿verdad? ¿Cómo has visto que las empresas responden a esta nueva realidad?
Anna-Christina Fredershausen: Hace unos años, muchas empresas establecieron ambiciosos objetivos de descarbonización. Existe la Iniciativa de Objetivos Basados en la Ciencia (SBTi). En resumen, la SBTi implica el uso de un lenguaje uniforme, una nomenclatura, para definir objetivos y garantizar que todos hablen del mismo nivel de emisiones al establecerlos y que estos estén alineados con los objetivos del Acuerdo de París. Al observar los llamados objetivos SBTi, observamos que, si bien fueron bastante ambiciosos en el pasado, algunas empresas ahora los están posponiendo o reduciendo. Creo que también observamos que, al mismo tiempo, buscan medidas de descarbonización más rentables que les ayuden, por un lado, a mitigar los costos derivados de la regulación y, por otro, a aprovechar la oportunidad para generar ingresos.
Tanto Matthias como Johan destacaron la importancia de un grupo integrado que trabaje en este tema. No puede ser un grupo independiente que trabaje en la descarbonización mientras el resto se dedica a la actividad habitual. Lo que se observa ahora es un cambio de mentalidad que se está integrando en el negocio en general. Si consideramos las compras como una sola función, se puede observar que, si bien el carbono podría no haber sido uno de los factores de decisión en la selección tradicional de proveedores hace unos años, ahora es un factor común en el proceso de selección. Es uno de los factores que se les solicita a los proveedores.
Christian Johnson: Matthias, ¿puedes compartir algunos ejemplos de la vida real que hayas visto en tu trabajo?
Matthias Ballweg: Absolutamente. Añadiendo a tu punto, Anna-Christina: Elegir este camino no solo se debe a una mentalidad de sostenibilidad, sino también a las futuras regulaciones. Si trabajo con proveedores que tienen cadenas de valor basadas en energía fósil, por ejemplo, es mucho más probable que se encarezcan. No podrán cumplir con sus obligaciones, pagarán impuestos más altos, etc.
Me pediste un ejemplo, Christian. En Circular Republic trabajamos en proyectos de economía circular, priorizando el aspecto material más que el energético. Si analizamos los materiales, que para muchas empresas son de Alcance 3, hay muchos casos en los que la gente se da cuenta de que puede cambiar algo trabajando en la huella material, lo que implica reducir directamente las emisiones de Alcance 3.
Por ejemplo, Lorenz es una empresa alemana que fabrica medidores de agua: postes de latón con componentes electrónicos que se instalan en el sótano de cada casa. Miden el volumen (galones o metros cúbicos) de agua que fluye a la vivienda. La empresa empezó a tener dificultades debido al constante aumento del precio del latón, lo cual representa un verdadero desafío económico. Para reducir los costos del latón, consideraron la posibilidad de utilizar material reciclado.
Si lo analizamos, el material reciclado, para empezar, es aún más caro. Requiere bastante esfuerzo garantizar la calidad, etc. Pero si emprendemos el proceso y avanzamos un poco más, descubrimos medidas para mitigarlo. Descubrieron nuevos talentos y capacidades. Se lo tomaron en serio. Volvió a ser un tema de conversación para los directores ejecutivos. Empezaron a llamar a los principales fontaneros, pidiéndoles que entregaran el material y buscando mecanismos para comprender cómo se podía hacer esto en el contexto de la calidad, porque al principio, la calidad era baja.
Una vez que permitieron a los plomeros devolver todo, incluso los componentes que no eran de Lorenz, empezaron a recibir todos los materiales que necesitaban. Empezaron a desarrollar las capacidades de clasificación. Si algo regresaba, existían mecanismos para decidir si ese artículo se trituraba para extraerle algún contenido reciclado o si podía reutilizarse.
Empezaron a aplicar esa misma idea también al diseño de productos. Llevan 15 años en el sector con esa estrategia. Y, por cierto, solo han pasado unos años desde que la llamaron estrategia de descarbonización o economía circular. Antes de eso, se trataba de asegurar el negocio.
En resumen, lo que hizo Lorenz fue reducir su huella de materiales y emisiones. Lo más interesante es que las ganancias se multiplicaron por ocho porque, obviamente, tuvieron menores costos. Los ingresos también aumentaron porque se hicieron conocidos por su enfoque y su capacidad para ofrecer una calidad aún mayor. Creo que Lorenz es un buen ejemplo de esta doble misión.
Christian Johnson: Es fantástico tener un ejemplo de algo que todos tenemos en casa. Matthias, todos hemos visto ejemplos de cosas que podrían reducirse un poco, de materiales que podrían ser un poco más delgados. Entonces, ¿qué tan valiosos son estos ejemplos para lograr la doble misión de reducir costos y emisiones de carbono?
Matthias Ballweg: Idealmente, estos ejemplos incrementales no son los más representativos. Es positivo que las empresas hagan algo un poco más delgado. Y al hacerlo, esto se traduce en emisiones ligeramente menores. Pero el verdadero arte está en replantear la cadena de valor de manera que, al aumentar los negocios, también se logre la misión. Si se hace algo un poco más delgado y se duplica el volumen de negocios, se seguirá teniendo casi el doble de misión, pero no el doble de emisiones.
Lorenz comenzó a reconfigurar su cadena de valor y ahora utiliza un modelo de negocio de medidor como servicio. Con cada medidor adicional que instalan, reducen el consumo total de materiales, ya que la gente no compra medidores. Lorenz prácticamente alquila medidores. Creo que es importante presentar ejemplos para fomentar la ambición y asegurar que la gente sea ambiciosa e inspirada por estas dos misiones. Idealmente, se busca a aquellos cuya misión se ha extendido a su modelo de negocio.
Christian Johnson: Me encanta esa idea de aumentar la ambición y no solo hacer mejoras graduales. Gracias. Johan, ¿hay algo más que añadir? Te he oído hablar antes sobre cambios en los puntos de la cadena de valor en los que se evalúa la reducción de costes y carbono. ¿Hay algo que añadirías sobre las oportunidades?
Johan Bengtsson: Lo que hemos observado con muchos clientes de diferentes sectores es la gran cantidad de ejemplos interesantes de acciones que han demostrado ser fieles a la doble misión: casos que van desde cambios radicales en materiales, especificaciones o requisitos, hasta empresas que cambian materiales y los hacen visibles al cliente, aprovechando esta ventaja en el marketing y el desarrollo de la marca. Pero también hay ejemplos en los que se puede analizar la cadena de valor y encontrar mejores opciones desde la perspectiva de las emisiones de carbono, incluso más económicas o con el mismo coste, que marcan una diferencia significativa en la huella de carbono final de un producto específico, sin que esto afecte al producto en sí. Esto podría lograrse, por ejemplo, cambiando a un proveedor con acceso a un tipo de energía diferente.
Christian Johnson: Anna-Christina, ¿podrías contarnos un poco más sobre cuál podría ser la doble misión? ¿Cuál es el verdadero potencial?
Anna-Christina Fredershausen: Podríamos mencionar algunos ejemplos. En el ámbito comercial, se negocia con los proveedores actuales y potenciales para asegurar, por ejemplo, la obtención de material con emisiones reducidas de carbono. Por otro lado, se trata de considerar el producto desde una perspectiva holística, considerando cambios en el diseño y la optimización de las características. Esto implica preguntarse: ¿podemos modificar el producto de forma que beneficie a los clientes y, al mismo tiempo, reduzca las emisiones de carbono?
Otro punto que me gustaría añadir es el del reciclaje y la circularidad, donde se puede pensar en diseñar el producto de forma reciclable y, al mismo tiempo, en cómo aumentar la proporción de material reciclado. Y un último punto sobre la eficiencia energética: las empresas pueden preguntarse si pueden cambiar su proceso de fabricación, si pueden utilizar un proveedor diferente con un proceso más eficiente o si pueden utilizar una fuente de energía diferente, lo que sea más sostenible.
Christian Johnson: Muchas gracias, Matthias, Anna-Christina y Johan, por compartir sus ideas. Es evidente que el camino hacia el cero neto será una tarea integral que involucra a toda la empresa y que requiere una estrecha colaboración entre las distintas áreas y un cambio de mentalidad significativo.
Con esto concluye el episodio de hoy de McKinsey Talks Operations . Esperamos que les haya resultado informativo y práctico. Recuerden que el camino hacia la descarbonización es complejo, pero con las estrategias y la mentalidad adecuadas, es alcanzable. Gracias por su atención.
