Christophe Beck, presidente y director ejecutivo de Ecolab.
Thomas Hundertmark Socio principal de la oficina de McKinsey en Houston.
28 de mayo de 2025| Entrevista McKinsey
El director de la empresa global de agua e higiene dice que las empresas pueden ayudar a resolver la crisis mundial del agua si incorporan la circularidad del agua en sus procesos.
Christophe Beck cree que el desperdicio de agua debe ser cosa del pasado y que el crecimiento de un negocio va de la mano con la solución de la crisis hídrica. Beck es presidente y director ejecutivo de Ecolab, empresa que ofrece una amplia gama de productos y servicios de gestión del agua e higiene (desde desinfectantes y productos de limpieza hasta sistemas de tratamiento de agua) a clientes en más de 170 países.
Cuando se fundó en 1923, «Economics Laboratory» prestaba servicios a la industria de la restauración. Ahora conocida como Ecolab, esta empresa de 48.000 empleados presta servicios a 40 industrias y genera ingresos anuales de 16.000 millones de dólares. Recientemente, la empresa amplió sus servicios a centros de datos, donde, entre sus ofertas, ofrece soluciones de refrigeración de chips que minimizan el consumo de agua.
Beck, ciudadano estadounidense y suizo, se incorporó a Ecolab en 2007 y asumió el cargo de director ejecutivo en 2021. Conversó con Thomas Hundertmark, socio principal de McKinsey, en la sede de Ecolab en St. Paul, Minnesota, sobre la gestión de la complejidad del negocio de Ecolab, el establecimiento de una cultura de innovación y cómo la búsqueda de una plantilla diversa ha creado equipos de alto rendimiento. Esta entrevista ha sido editada para mayor brevedad y claridad.
McKinsey: Parte de la misión de Ecolab es proteger a las personas y los recursos vitales para la vida, y su enfoque se centra especialmente en el agua. ¿Cómo está abordando Ecolab la escasez de agua?
Christophe Beck: Me apasiona mucho este tema porque sin agua no hay vida, ni crecimiento empresarial, ni futuro. La buena noticia es que nadie se opone al agua limpia. Muchos temas en el mundo actual son muy polarizantes. El agua, no.
El problema es que la forma en que usamos el agua hoy en día es lineal: usamos agua y la desechamos. Eso no va a funcionar a largo plazo. Si se juntara toda el agua de la Tierra en una sola burbuja, esta tendría poco más de 1287 kilómetros de ancho. Pero aquí está el truco: si se considera solo el agua superficial, incluyendo lagos y arroyos, sería una burbuja de aproximadamente 56 kilómetros de ancho. Eso es todo lo que tenemos. Y cuando miremos hacia el 2030, el mundo necesitará un 56 % más de lo que la naturaleza puede reponer mediante el ciclo de la lluvia. Tendremos que reutilizar y reciclar el agua.
Nos hemos comprometido a ayudar a nuestros clientes a ahorrar agua suficiente para abastecer a mil millones de personas para 2030. El año pasado, ayudamos a ahorrar agua para más de 780 millones de personas.
Hace unos años, intentamos comprender el verdadero impacto de las empresas en el consumo de agua. El dato sorprendente fue que 150 empresas generan un tercio del consumo mundial de agua. Esto es una excelente noticia, ya que se pueden reunir 150 empresas en una misma sala, y eso es lo que estamos haciendo con la Coalición para la Resiliencia del Agua. Y aún mejor es que, al reducir el consumo de agua, se reduce el consumo de energía, ya que hasta el 75 % de la energía utilizada en una planta de fabricación se destina a la gestión, el calentamiento, la refrigeración, el tratamiento, el bombeo, etc. De esta manera, se reduce el consumo de agua, se reduce el consumo de energía y, por supuesto, los costos.
McKinsey: ¿Por qué cree que no se ha actuado más en algo tan tangible? ¿Cuál es su opinión sobre por qué algunas empresas no están marcando una diferencia más significativa?
Christophe Beck: El primer desafío es emocional. Muchos de nuestros clientes creen que trabajar en la preservación, reutilización y reciclaje del agua tendrá un costo neto. Es un costo neto que no les interesa asumir debido a la percepción errónea de que el agua es un recurso infinito y de bajo costo. Pero sabemos que no es así. Aunque el agua sea barata, no podemos generar más. La buena noticia es que, durante 100 años, Ecolab ha demostrado que reducir el consumo neto de agua es una decisión empresarial inteligente y fiscalmente responsable, incluso a corto plazo. No se trata de hacer una gran inversión que se recupere en cinco años.
El segundo obstáculo, más racional, es comprender qué tecnologías y modelos necesitamos para reutilizar y reciclar el agua. Lo que mucha gente desconoce es que ya existe tecnología para resolver este problema. No partimos de cero. No tenemos que innovar en el futuro para resolverlo. Podemos hacerlo hoy.
En el campo de la microelectrónica (las llamadas fábricas donde se fabrican chips), una sola fábrica utiliza tanta agua como las necesidades de agua potable de aproximadamente 17 millones de personas. Y esas pocas empresas de fabricación en todo el mundo cuentan con enormes plantas de tratamiento de aguas residuales. Debemos considerarlo como un fallo de ingeniería. No debería haber aguas residuales. Deberíamos reutilizar y reciclar el agua en el proceso de producción. Si se avanza paso a paso con la tecnología adecuada, se puede producir más chips sin apenas agua, a un menor coste. Por lo tanto, existe un obstáculo emocional y técnico. Ambos deben abordarse.
McKinsey: ¿Cómo ejecuta Ecolab esta misión?
Christophe Beck: Nuestra estrategia parte de nuestro propósito de proteger lo vital: proteger a las personas de infecciones y los recursos naturales, especialmente el agua. El siguiente paso, por sector, es definir qué significa realmente esa protección. Para un hotel, se trata de garantizar que todo lo que los huéspedes coman o toquen, y dónde duerman y dónde naden, sea seguro. Y se trata de hacerlo al menor coste posible y utilizando la menor cantidad de recursos naturales. Es una estrategia muy simple, pero muy difícil de implementar.
La mayoría de las empresas producen productos, soluciones, experiencia o tecnología digital. Nosotros lo integramos todo. Cuando ayudamos a un hospital a reducir las infecciones, debemos intervenir en todos sus aspectos. Debemos asegurarnos de que los medicamentos sean seguros, que el quirófano sea un lugar seguro, que los alimentos sean seguros, que la ropa se lave de forma segura y que el agua esté limpia. La infección surgirá del punto más débil.
McKinsey: ¿Cómo se gestiona el alcance y la complejidad de prestar servicio a tantas industrias en tantos lugares?
¿Cómo gestionas la complejidad de tu negocio?
Christophe Beck: Existe una complejidad positiva y una complejidad menos positiva, y, obviamente, intentamos minimizar esta última. Empezamos por hacer la misma promesa a todos los clientes de cualquier sector al que prestamos servicio: les ayudaremos a lograr más con menos.
Nuestro modelo para atender a estas industrias es el mismo: experiencia combinada con química y tecnología. Contamos con la misma nube para todas las industrias. Nuestra I+D también es fundamental. Pero cada mercado final cuenta con un negocio, una división y una experiencia específicos para nosotros. Las unidades de negocio que atienden a centros de datos no son las mismas que las que atienden a un hospital o una fábrica de papel.
McKinsey: ¿Puede darme un ejemplo específico en el que haya sido difícil gestionar una buena complejidad?
Christophe Beck: Es realmente difícil que diferentes expertos trabajen para el mismo cliente de forma armoniosa. En un hospital, donde se gestiona la seguridad de los medicamentos, el quirófano, la habitación del paciente, la alimentación, se trata de diferentes expertos, con diferentes conocimientos. En teoría, es fácil decir: «Solo hay que trabajar juntos por el bien del cliente». En la práctica, es mucho más difícil. Esas personas necesitan conocerse y confiar mutuamente. Necesitan comprender que sus funciones son complementarias, y que uno más uno es igual a tres para el cliente.
Hay un componente cultural en esto. No es fácil y sigue siendo un desafío. Somos una organización muy competitiva; cada empresa quiere ser mejor que la otra. Pero al evolucionar nuestra cultura y ayudar a todos a comprender que, al trabajar juntos, al final, el cliente es mejor para todos, todos ganan.
También tuvimos desafíos tecnológicos, ya que cada empresa utilizaba diferentes plataformas de software y contaba con distintos conjuntos de datos. Tuvimos que evolucionar hacia un único sistema de planificación de recursos empresariales (ERP), un único CRM (gestión de relaciones con los clientes), una única nube y un único conjunto de datos. Son transformaciones complejas, y aún seguimos en ese camino.
McKinsey: En medio de toda esta complejidad y oportunidad, ¿cuál es su proceso de toma de decisiones? ¿Cómo deciden cómo asignar los recursos?
Christophe Beck: Primero, preguntamos a cada división —cada mercado final, es decir, restaurantes, hoteles, hospitales, etc.—: ¿cuál es la oportunidad de negocio que supone resolver los problemas de los clientes? ¿Cuáles son las oportunidades de innovación para nosotros y nuestros clientes? Nuestra promesa siempre ha sido que, al invertir en lo que hacemos por nuestros clientes, estos obtienen una rentabilidad aún mayor.
Nuestro segundo paso es categorizar nuestros negocios en cuatro categorías. Nuestro primer grupo, los negocios «de combustible», tienen el mayor potencial de crecimiento, el mayor potencial de mejora de márgenes. El segundo grupo, los negocios «de protección», son los negocios principales que hemos construido durante décadas y que necesitamos proteger. Pueden mejorar, pero no tanto como los de combustible. El tercero es lo que llamamos el grupo de «transformación». Estos negocios tienen el potencial de ser buenos, pero no lo son hoy. Y luego está la cuarta categoría: los negocios «de maximización». Esos son aquellos en los que no sabemos si vamos a encontrar una manera de hacerlos funcionar, pero lo intentaremos. Pensamos en los recursos que asignamos a esas oportunidades de negocio en términos de tiempo, recursos, personal, inversión y atención de la gerencia.
McKinsey: Un área en la que han decidido invertir son los centros de datos de IA . ¿Cuál es la oportunidad para Ecolab en este ámbito?
Christophe Beck: Estimamos que para 2030, la IA requerirá el equivalente energético de toda la India y las necesidades de agua potable de todo Estados Unidos. Será una cifra enorme.
Salvar el planeta ha pasado de moda en los últimos meses, pero la IA es algo que todos quieren adoptar. Políticos, empresas, todos quieren formar parte de ese proceso, con la gran desventaja de que no tenemos la energía. Pero podemos generarla. Tampoco tenemos el agua, pero no podemos generarla; necesitamos reutilizarla y reciclarla. Como empresa, hemos reorientado gran parte de nuestras inversiones en I+D hacia centros de datos y fabricación de chips porque eso marcará una gran diferencia, no solo en IA, sino porque lo haremos de una manera que consuma menos energía y agua.
McKinsey: ¿Qué tecnologías están implementando con los clientes en ese espacio?
Christophe Beck: Uno de ellos es un cambio con respecto a la refrigeración de los centros de datos de los últimos diez años. Hasta hace un año, se tenían grandes ordenadores en una sala que se refrigeraban mediante aire acondicionado de alta potencia. Ahora, se está evolucionando hacia una nueva tecnología llamada refrigeración directa al chip, que consiste en aplicar un líquido frío sobre la superficie del chip. Esto requiere que los líquidos pasen por tubos muy pequeños que deben estar a prueba de fugas.
La tecnología que ofrecemos tiene tres componentes. Primero, garantiza que el fluido que llega al chip esté en perfectas condiciones. Segundo, la CDU (unidad de distribución de refrigerante), que distribuye el fluido entre todos los chips del centro de datos. Tercera tecnología: refrigera el refrigerante que llega al chip. Integramos esta solución completa para los operadores de centros de datos.
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¿Cómo se han expandido a nuevos territorios con clientes de centros de datos?
McKinsey: ¿Cómo están utilizando la IA en sus propias operaciones?
Christophe Beck: Nos ayuda a llevar el conocimiento que tenemos en la empresa a cualquier parte del mundo. ¿Qué significa eso? Hoy contamos con 27.000 expertos en 40 sectores en 172 países. Contamos con personas en todo el mundo que saben perfectamente cómo gestionar un hospital, un centro de datos, una acería o una cervecería. Pero ese conocimiento de la mejor calidad, rendimiento e impacto ambiental está en la mente de cada una de esas 27.000 personas.
Nuestra idea es aprovechar la tecnología digital, la IA y la inteligencia artificial para poner el conocimiento de las 27.000 personas al alcance de todos. Esto significaría que cualquier persona en nuestra empresa podría estar al frente de una acería, un centro de datos o un restaurante y conocer el rendimiento de esa unidad. Podrían responder: «¿Cuál es el potencial aquí en comparación con lo mejor que hemos entregado en algún lugar del mundo y cuál es el plan para alcanzarlo?».
McKinsey: La incorporación de IA en sus operaciones y el desarrollo de nuevos servicios para centros de datos son cambios derivados de la innovación. ¿Cómo fomentan una cultura de innovación en Ecolab?
Christophe Beck: La forma más fácil para nosotros de fortalecer nuestra cultura de innovación es alinear a toda la empresa detrás de nuestro propósito: “proteger a las personas y los recursos vitales para la vida” para los 40 mercados finales a los que servimos.
El segundo elemento es aceptar que fracasaremos. Esa no siempre ha sido nuestra fortaleza como empresa. Primero, odiamos fracasar. Y segundo, nunca nos rendimos. Es importante rendirse cuando ves que algo es un callejón sin salida. Esa ha sido probablemente la lección más difícil. Tuvimos que romper esas dos barreras. Cuando nuestros equipos sienten verdadera pasión por lo que intentamos lograr y sienten que está bien fracasar, de repente, se libera mucha más creatividad y un espíritu emprendedor mucho más fuerte.
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¿Qué aprendió al liderar durante la pandemia?
McKinsey: Su empresa fue reconocida recientemente por su compromiso con la diversidad, la equidad y la inclusión. ¿Cómo beneficia este compromiso a Ecolab?
Christophe Beck: El año pasado fue el año de mejor rendimiento de nuestra historia. Al mismo tiempo, fue el año en el que tuvimos el mayor nivel de compromiso y diversidad. Esto no es casualidad. Desde 1923, nuestra estrategia implícita ha sido crecer rápidamente mediante el crecimiento de nuestro impacto y el crecimiento de nuestro equipo. Crecer nuestro equipo significa formar equipos de alto rendimiento que trabajen juntos, acepten ideas diferentes y propongan mejores soluciones.
Siempre hemos tenido la ambición de alinear la imagen de nuestros equipos con la de nuestros clientes y mercados. Trabajamos cada año para asegurarnos de convertirnos en el mejor lugar para el mejor talento, sin importar de dónde vengan y cuáles sean sus creencias. Por eso, cuando nos reconocen por la forma en que damos la bienvenida a diferentes personas en nuestra organización, sin duda nos enorgullecemos. Pero no es eso lo que nos motiva. Lo que nos motiva es seguir generando impacto para nuestros clientes y para que nuestros equipos vean que tienen futuro y que pueden seguir creciendo.
McKinsey: Otro compromiso que ha asumido es con la sostenibilidad. Anteriormente mencionó que algunas empresas se están alejando de la sostenibilidad. ¿Por qué Ecolab mantiene el rumbo?
Christophe Beck: Los nombres han evolucionado con el tiempo. Desarrollo sostenible, sostenibilidad, ESG [ambiental, social y de gobernanza], cero emisiones netas. Desafortunadamente, algunas empresas, consumidores e inversores lo han malinterpretado. Nos hemos dado cuenta colectivamente de que los consumidores no están dispuestos a pagar más por productos más ecológicos y sostenibles. Los inversores no están dispuestos a ganar menos con empresas que intentan hacer las cosas bien, de la manera correcta. Esto ha sido un gran descubrimiento en los últimos años.
Pero esto no es del todo cierto, ya que Ecolab, desde hace 100 años, cree que producir mejores productos con un menor impacto en los recursos naturales es beneficioso para el negocio. Por eso, nuestra empresa se llamaba Laboratorio Económico en 1923, cuando empezamos. Era una idea de negocio, no una idea ecológica.
Hemos asumido compromisos claros respecto a la cantidad de agua que ayudaremos a nuestros clientes a ahorrar. Nos hemos comprometido a que, para 2030, ayudemos a nuestros clientes a ahorrar suficiente agua para abastecer las necesidades de consumo de mil millones de personas. El año pasado, ayudamos a ahorrar agua para más de 780 millones de personas.
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¿De qué se siente más orgulloso como CEO de Ecolab?
McKinsey: ¿Qué ha aprendido sobre sí mismo desde que se convirtió en CEO?
Cree en la magia del equipo y ellos te la devolverán con creces.
Christophe Beck: El aprendizaje más importante ha sido que no siempre necesito tener las respuestas. Incluso si no sé cuál es la solución porque las cosas cambian demasiado rápido o nadie sabe cuánto tiempo nos afectará la escasez de suministro, incluso si no sé cómo resolver esos problemas o aprovechar esas oportunidades, mi equipo sí lo sabe. Si tu equipo está bien posicionado, se siente apoyado y siente que tiene futuro, incluso en tiempos difíciles, encontrará la solución adecuada. Como empresa, lo hemos experimentado de forma extrema en los últimos años. Ha sido mi mayor aprendizaje: cree en la magia del equipo, y te la devolverán con creces.
150 empresas impactan un tercio del consumo mundial de agua. Es una muy buena noticia, ya que se pueden reunir 150 empresas en una misma sala.
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