Durante años, al hablar del empleo del futuro, el debate se ha centrado casi siempre en la digitalización, la automatización o la inteligencia artificial. Sin embargo, hay otra transformación, quizá menos visible pero igual de profunda, que ya está cambiando el mercado laboral global: el auge del llamado talento verde.
Este concepto hace referencia a profesionales con habilidades, conocimientos o experiencia vinculados a la sostenibilidad, el cuidado del medioambiente y la transición hacia una economía más limpia. Aunque a menudo se asocia con expertos en energías renovables, biólogos o ingenieros ambientales, la realidad es mucho más amplia.
Hoy, un ingeniero, un financiero, un abogado, un arquitecto o un especialista en marketing pueden formar parte de este nuevo ecosistema profesional si incorporan criterios sostenibles en su trabajo. Esto refleja un cambio importante: la sostenibilidad ya no es un sector aislado, sino una dimensión transversal que empieza a estar presente en toda la economía.
El auge del talento verde responde a varios factores que se han intensificado en los últimos años. Los efectos del cambio climático son cada vez más visibles y han aumentado la presión sobre gobiernos, empresas y ciudadanos. Al mismo tiempo, la regulación ambiental se ha vuelto más exigente, especialmente en Europa, obligando a muchas compañías a revisar sus procesos, cadenas de suministro y formas de reportar información. A ello se suma el crecimiento de la inversión sostenible y una mayor sensibilidad social hacia productos, servicios y modelos de negocio más responsables. Todo esto está generando una demanda creciente de profesionales capaces de entender esta transición y llevarla a la práctica dentro de las organizaciones.
Hace apenas una década, los empleos verdes se asocian sobre todo a sectores como la energía solar, la energía eólica o la gestión de residuos. Hoy esa visión se ha quedado corta. El componente verde se está extendiendo a muchas áreas de actividad. En finanzas, cada vez son más necesarios perfiles capaces de evaluar riesgos climáticos o el impacto ambiental de una inversión. En construcción, crece la demanda de arquitectos e ingenieros especializados en eficiencia energética. En la industria, se buscan profesionales que puedan rediseñar procesos para hacerlos menos contaminantes. En tecnología, gana relevancia la optimización del consumo energético de los sistemas. Y en el ámbito legal, la normativa ambiental y el cumplimiento regulatorio se han convertido en áreas cada vez más estratégicas.
La sostenibilidad ya no funciona solo como un complemento atractivo en un currículum, sino como un elemento diferencial que puede marcar la empleabilidad de una persona. Uno de los aspectos más relevantes de esta tendencia es su capacidad para generar empleo a gran escala. Diversos informes internacionales apuntan a que la transición hacia una economía más sostenible podría crear millones de nuevos puestos de trabajo en los próximos años. Además, no se tratará únicamente de perfiles altamente cualificados. También habrá una demanda creciente de profesionales técnicos y operativos, como instaladores de paneles solares, técnicos de mantenimiento en parques eólicos, especialistas en reciclaje, expertos en economía circular, consultores en sostenibilidad o gestores de proyectos de transición energética. Muchos de estos trabajos tienen, además, un fuerte componente local, lo que puede contribuir a dinamizar economías regionales y generar oportunidades fuera de los grandes centros urbanos.
Ahora bien, este crecimiento también plantea un reto evidente: la falta de talento preparado. Muchas empresas ya tienen dificultades para encontrar profesionales con conocimientos suficientes en sostenibilidad. En parte, esto se debe a que el sistema educativo, la formación profesional y los programas de especialización todavía están adaptándose a esta nueva realidad. Aquí aparece una oportunidad clara tanto para trabajadores como para empresas. Para los profesionales, adquirir habilidades verdes puede mejorar su empleabilidad y abrir nuevas trayectorias laborales. Para las compañías, invertir en formación interna será clave para cubrir sus necesidades futuras y no quedarse atrás en un mercado que cambia con rapidez.
Pero formar parte del talento verde no implica únicamente tener conocimientos técnicos. También exige una determinada forma de mirar los problemas y tomar decisiones. Las empresas valoran cada vez más a profesionales capaces de pensar a largo plazo, comprender los riesgos y oportunidades asociados al cambio climático, innovar con criterios sostenibles y tener sensibilidad hacia el impacto social y ambiental de su actividad. No se trata solo de saber más, sino de pensar de otra manera.
Desde el punto de vista empresarial, apostar por el talento verde ya no es únicamente una cuestión de reputación. Es también una cuestión de competitividad. Las compañías que integren la sostenibilidad en su estrategia estarán mejor posicionadas para cumplir con la regulación, atraer inversión, conectar con consumidores más exigentes y reducir riesgos a largo plazo.
En este punto, los inversores también desempeñan un papel relevante. Cada vez más, los mercados prestan atención a la capacidad de las empresas para adaptarse a la transición sostenible. Cuanto más capital se orienta hacia modelos de negocio sostenibles, mayor es la presión para transformar las compañías y mayor es, a su vez, la demanda de profesionales capaces de liderar ese cambio. Para quienes invierten, entender esta tendencia puede ser especialmente relevante. El crecimiento del talento verde no es solo una cuestión social o ambiental, sino también económica. Está vinculado a sectores con alto potencial de desarrollo, como las energías renovables, la movilidad sostenible, la eficiencia energética, la economía circular o la tecnología climática.
Todo apunta a que el talento verde seguirá ganando peso. No parece una moda pasajera, sino una transformación estructural del mercado laboral y de la economía. La cuestión ya no es tanto si esta tendencia continuará, sino a qué velocidad lo hará y qué países, empresas y profesionales estarán mejor preparados para aprovecharla.
Para los trabajadores, incorporar la sostenibilidad a su perfil puede abrir nuevas oportunidades. Para las empresas, el reto será atraer, formar y retener este talento. Y para los inversores, comprender esta dinámica puede ayudar a identificar mejor dónde se están generando cambios reales y oportunidades de largo plazo.
El ascenso del talento verde refleja hacia dónde se está desplazando la economía global. En un mundo que busca avanzar hacia modelos más sostenibles, las habilidades relacionadas con el medioambiente y la transición ecológica dejan de ser accesorias y pasan a ser estratégicas. Quienes sepan adaptarse antes tendrán una ventaja clara.
Más de 2.000 estudiantes andaluces se forman con Moeve en transición energética y sostenibilidad (A manera de ejemplo)
Un total de 53 centros educativos de Cádiz y Málaga han participado en una nueva edición del Campus de la Energía de Moeve, un programa educativo centrado en sostenibilidad, seguridad y transición ecológica. Según informa la compañía, más de 2.000 alumnos y 140 docentes han pasado este año por las instalaciones del Parque Energético San Roque.
La formación en sostenibilidad y transición energética gana peso en las aulas andaluzas. Moeve ha cerrado una nueva edición de su programa educativo Campus de la Energía, una iniciativa dirigida a estudiantes de 2º ciclo de ESO, Bachillerato y Formación Profesional que combina contenidos digitales con experiencias presenciales para acercar el sector energético a los jóvenes.
Esta semana comenzamos con una cifra impactante: la fijación de precios del carbono generó más de 107 mil millones de dólares en 2025 , según nuestro nuevo informe «Estado y tendencias de la fijación de precios del carbono 2026» . A medida que los sistemas de fijación de precios del carbono se expanden a nivel mundial, nuestros expertos analizan qué significan estas tendencias para la financiación, la inversión y el crecimiento del desarrollo sostenible.
El crecimiento también es nuestra prioridad en Oriente Medio, el Norte de África, Afganistán y Pakistán, donde una fuerza laboral en rápida expansión intensifica la urgencia de crear empleo en el sector privado. Al mismo tiempo, la volatilidad de los precios del petróleo y la disminución de la ayuda ponen a prueba la capacidad de todos los gobiernos para proteger las inversiones que sustentan el empleo, la resiliencia y las oportunidades económicas.
Para conmemorar el Día Internacional de la Diversidad Biológica , defendemos la idea de considerar la naturaleza no como algo separado de la tecnología, sino como su fundamento, ya que impulsa sectores que van desde la agricultura y la energía hasta el turismo y la industria manufacturera. También les invitamos a escuchar el último episodio de Talking Development , en el que Christine Lagarde nos recuerda que promover la participación económica de las mujeres no solo se trata de equidad, sino que también impulsa la productividad y el crecimiento a largo plazo.
La naturaleza impulsa las economías más de lo que pensamos. A menudo se considera que la naturaleza está separada de la tecnología, pero los bosques, los sistemas hídricos, los suelos y los océanos saludables constituyen la infraestructura fundamental para el crecimiento económico. En los países en desarrollo, invertir en capital natural puede fortalecer la agricultura, la energía, la salud, el turismo y la industria manufacturera, generando empleo, resiliencia y crecimiento a largo plazo. Tres vías para la creación de empleo en las regiones que más lo necesitan. La población en edad laboral de Oriente Medio, el Norte de África, Afganistán y Pakistán podría aumentar en 220 millones de personas en las próximas décadas, lo que convierte la creación de empleo en el sector privado en una prioridad urgente. Exploremos tres vías para acelerar la creación de empleo: una infraestructura más sólida, políticas más favorables a las empresas y apoyo a la inversión para atraer capital privado.
Cómo proteger las inversiones durante la crisis del precio del petróleo. Ante el resurgimiento de la volatilidad en los precios del petróleo, los gobiernos se enfrentan a una creciente presión para salvaguardar las inversiones que impulsan el crecimiento, el empleo y la resiliencia a largo plazo. Nuestros expertos explican cómo los países pueden fortalecer la seguridad energética y climática mientras afrontan las crisis globales. La reducción de la ayuda implica una mayor autosuficiencia para los más vulnerables de Kenia. Ante la disminución de la ayuda humanitaria, los refugiados y las comunidades de acogida en Kenia se enfrentan a una creciente presión económica, lo que hace que el empleo y la movilidad sean cada vez más importantes. Un nuevo enfoque centrado en la integración, los permisos de trabajo y las oportunidades económicas busca ayudar a las comunidades a desarrollar una mayor autosuficiencia a largo plazo.
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El WASDE de mayo anticipa déficit de cereales en 2026/27 y costes de insumos siguen en máximos por la crisis energética. Análisis mundial, europeo y de España.
Precios mundiales de cereales, energía y fertilizantes
Los precios de los cereales responden a un conjunto de variables que se retroalimentan. Las expectativas de producción y demanda son el motor fundamental a medio plazo. El clima actúa como amplificador a corto plazo. Y el equilibrio entre el precio del grano y el coste de los insumos —fertilizantes, energía— determina la superficie sembrada de la siguiente campaña. En 2026 este equilibrio está deteriorado, con los costes de producción en niveles históricos mientras los precios del grano, aunque en recuperación, siguen muy por debajo de los máximos de 2022. Los índices del Banco Mundial, publicados en el Pink Sheet con datos mensuales hasta abril de 2026, ofrecen la referencia histórica para medir esa tensión. A ellos se suman los precios FOB semanales de FranceAgriMer y el Consejo Internacional de Cereales.
El índice de cereales del Banco Mundial se sitúa en torno a 107-108 puntos en abril de 2026, por encima de los niveles anteriores a la pandemia pero muy alejado del pico de 150 puntos de 2022. El índice de fertilizantes ha vuelto a 208,7 puntos en abril de 2026, cerca de los niveles de 2022 aunque por debajo de la media anual de ese año (214,9) y del pico trimestral (232,8). El repunte coincidió con el conflicto en Irán y las restricciones al tránsito en Ormuz, que comprimieron el suministro de gas natural del Golfo Pérsico, principal materia prima de la urea. La urea escaló de 393 €/t en diciembre de 2025 a 726 €/t en abril de 2026.
Índices históricos del Banco Mundial (2010=100) desde 2013
El índice de cereales alcanzó su máximo en 2022 con 150,4 puntos, impulsado por la guerra de Ucrania, para caer hasta los 94-100 puntos en el verano de 2025 con la cosecha récord de maíz. La recuperación hasta los 107,6 puntos de abril de 2026 refleja el deterioro de las expectativas para 2026/27. El índice de fertilizantes, tras el pico de 235,7 puntos de 2022 y la corrección de 2023-2024 hasta 117,6, se dispara en el primer trimestre de 2026 hasta 208,7 puntos, como consecuencia del conflicto en Irán y la interrupción del suministro de gas desde el Golfo Pérsico. La segunda pestaña muestra que el índice energético sigue la misma dinámica de rebote en 2026.
Precios FOB en €/t — evolución semanal jun 2024 – may 2026
Los precios FOB de exportación de FranceAgriMer y el Consejo Internacional de Cereales (CIC), convertidos a €/t, reflejan transacciones físicas reales. El trigo ucraniano de molturación es la referencia más barata (25-40 €/t por debajo del EU Rouen), mientras el HRW estadounidense amplía su diferencial hasta 50-60 €/t en mayo por la demanda de trigos proteicos. El salto de la semana del 12 de mayo refleja la incorporación de las perspectivas 2026/27 tras el WASDE de mayo.
Nota. El WASDE de mayo fue aprobado el 12 de mayo de 2026. El PDF oficial fue revisado el 13 de mayo por una errata en la tabla de trigo por clases. Este informe usa la versión corregida.
Revisión del balance mundial de cereales en la campaña 2025/26
El WASDE de mayo presenta las primeras estimaciones del USDA para 2026/27, al tiempo que actualiza los balances de la campaña en curso, 2025/26. En el conjunto de cereales mundiales sin arroz, la producción estimada para 2025/26 se eleva a 2.450,7 Mt, frente a 2.442,4 Mt de abril. La revisión al alza de 8,25 Mt responde casi en exclusiva al maíz, cuya producción global crece 11,6 Mt hasta el récord de 1.312,7 Mt, con Argentina revisando al alza en 7,0 Mt (de 52,0 a 59,0 Mt) y Brasil sumando 3,0 Mt adicionales (de 132,0 a 135,0 Mt), con una segunda cosecha (safrinha) que cerró mejor de lo previsto.
Los stocks finales del conjunto de cereales sin arroz quedan en 608,1 Mt, apenas 1,25 Mt menos que en abril (609,3 Mt). La reducción de los stocks de trigo —que caen 3,9 Mt hasta 279,2 Mt— es la señal más relevante. El análisis por países revela que la corrección se concentra en tres grandes tenedores. China reduce 2,0 Mt, Kazajistán 1,6 Mt y Rusia 1,5 Mt, reflejo de una demanda más elevada de lo previsto. Los stocks de cereales secundarios mejoran ligeramente hasta 328,8 Mt (+2,7 Mt), apoyados por el excedente de maíz sudamericano.
Los ajustes de mayo son la consecuencia natural de disponer de datos reales de cosecha en lugar de estimaciones provisionales. El proceso de revisión mensual del USDA integra información de campo de los grandes exportadores del hemisferio sur en los meses de abril y mayo, cuando sus cosechas estivales están prácticamente concluidas.
Análisis por cultivo: trigo, maíz, arroz y soja
El trigo registra la revisión más significativa en términos de stocks al cierre de campaña 2025/26. Los inventarios finales caen 3,91 Mt hasta 279,2 Mt (−1,38 %). La producción mundial apenas varía (−0,31 Mt hasta 843,8 Mt), pero las exportaciones mundiales suben 1,8 Mt hasta 223,7 Mt, drenando reservas. Este ajuste se explica principalmente por la revisión al alza del consumo y las exportaciones de Rusia —cuyas exportaciones 2025/26 se estiman en 46,0 Mt, récord histórico— y por una mayor demanda desde el Sudeste Asiático y Oriente Próximo. China reduce sus reservas en 2,0 Mt, Kazajistán en 1,6 Mt y Rusia en 1,5 Mt. La UE y Australia compensan parcialmente con revisiones al alza (+0,7 Mt cada una).
El maíz protagoniza la revisión al alza más llamativa. La producción mundial 2025/26 sube 11,6 Mt hasta el récord de 1.312,7 Mt. El origen del ajuste es inequívocamente sudamericano. Argentina eleva su estimación en 7,0 Mt (de 52,0 a 59,0 Mt); Brasil suma 3,0 Mt adicionales (de 132,0 a 135,0 Mt), con una segunda cosecha (safrinha) que cerró mejor de lo previsto. El comercio mundial sube 6,3 Mt hasta 213,6 Mt, y los stocks finales mejoran 2,1 Mt hasta 297,0 Mt. El arroz cáscara sorprende con un aumento de 4,0 Mt en sus reservas finales (hasta 196,3 Mt, +2,08 %), la mayor revisión porcentual positiva del informe.
La soja cierra el análisis con un balance prácticamente sin cambios. La producción 2025/26 sube 0,19 Mt hasta 427,6 Mt y los stocks finales se revisan al alza en 0,34 Mt hasta 125,1 Mt. La estabilidad refleja que las cosechas sudamericanas ya estaban bien recogidas en el WASDE de abril. Las exportaciones mundiales retroceden levemente −0,6 Mt hasta 186,6 Mt, con una modesta reasignación de flujos desde EE. UU. —donde las tensiones arancelarias con China comprimieron los embarques en 2025/26— hacia Sudamérica.
Nuevas perspectivas para la campaña 2026/27: producción a la baja y consumo creciente
El WASDE de mayo incorpora por primera vez las estimaciones para la campaña 2026/27, que el propio USDA califica de «muy provisionales», dado que la siembra de primavera en el hemisferio norte todavía está en curso. En el conjunto de cereales sin arroz, la producción mundial se proyecta en 2.407,7 Mt, frente al récord de 2.450,7 Mt de 2025/26, lo que supone un retroceso de 43,0 Mt (−1,8 %). Al mismo tiempo, el consumo mundial continúa su tendencia alcista y se estima en 2.431,5 Mt (+7,1 Mt respecto a 2025/26), situando el saldo de producción menos consumo en −23,8 Mt, el primer déficit desde 2022/23. Este escenario, de confirmarse, implicaría una reducción de los stocks globales de cereales.
El trigo concentra la mayor contracción productiva. La cosecha mundial 2026/27 se proyecta en 819,1 Mt, 24,8 Mt menos que el récord de 843,8 Mt de 2025/26 (−2,9 %). Los descensos más llamativos corresponden a los grandes exportadores — EE. UU. pierde 11,5 Mt (de 54,0 a 42,5 Mt), por una superficie sembrada notablemente menor y un rendimiento proyectado 5,8 bu/acre inferior al récord del año anterior. La UE reduce 9,1 Mt, Argentina 6,9 Mt, Australia 6,0 Mt, Canadá 5,0 Mt y Rusia 4,3 Mt. Como contrapeso, India suma 3,1 Mt hasta un récord proyectado de 121,0 Mt, y el Norte de África gana 5,7 Mt.
El maíz también retrocede. La producción 2026/27 se proyecta en 1.295,4 Mt, frente a 1.312,7 Mt en 2025/26 (−17,3 Mt, −1,3 %). EE. UU. lidera los descensos con −26,1 Mt (de 432,3 a 406,3 Mt). Argentina pierde 4,0 Mt adicionales. Compensan parcialmente China (+5,8 Mt, hasta 307 Mt) y Brasil (+4,0 Mt, hasta 139 Mt). El consumo mundial supera en 19,4 Mt a la producción proyectada, lo que llevaría los stocks finales al nivel más bajo desde 2013/14.
El saldo producción-consumo: del superávit estructural al equilibrio inestable
La serie histórica 2013/14–2026/27 revela una transformación profunda en el balance mundial de cereales sin arroz. En la primera mitad de la década, el mundo producía sistemáticamente más de lo que consumía — los superávits de 2013/14 (+64,2 Mt), 2014/15 (+58,5 Mt) y 2016/17 (+52,8 Mt) reflejaban una oferta holgada. A partir de 2017/18 ese colchón comenzó a erosionarse, con años de déficit moderado (2020/21 — −27,7 Mt; 2024/25 — −33,5 Mt) alternados con años de recuperación, lo que evidencia que el consumo mundial crece a un ritmo estructuralmente superior al de la producción. La campaña 2025/26 fue una excepción de gran magnitud con +26,3 Mt, pero el WASDE de mayo proyecta para 2026/27 un retorno al déficit de −23,8 Mt, lo que apunta a un endurecimiento estructural del balance a largo plazo.
Arroz y soja en 2026/27: primer descenso del arroz desde 2015/16 y expansión sojera
El arroz protagoniza uno de los cambios cualitativos más relevantes del WASDE de mayo. La producción mundial 2026/27 se proyecta en 537,8 Mt (base elaborada), el primer descenso desde 2015/16. Según el USDA, las mayores contracciones corresponden a India, Birmania y EE. UU. India pierde 2,0 Mt hasta 150,0 Mt como corrección parcial tras el récord de 2025/26; Birmania pierde 1,0 Mt por condiciones agronómicas desfavorables; EE. UU. cae 1,0 Mt sobre una superficie cosechada un 17 % inferior. El balance del arroz en 2026/27 no responde únicamente a un problema de oferta, sino también de demanda — el consumo mundial alcanza un récord de 541,4 Mt (+3,8 Mt), impulsado principalmente por India (+4,0 Mt hasta 128,0 Mt). El resultado es un déficit de 3,6 Mt, reduciendo los stocks mundiales hasta 192,7 Mt, el primer retroceso interanual en tres campañas.
La soja ofrece el contraste más marcado con los cereales. La producción mundial 2026/27 se proyecta en 441,5 Mt, un incremento de 13,9 Mt (+3,3 %). El alza se sustenta en Brasil (+6,0 Mt hasta 186,0 Mt) y en EE. UU. (+4,7 Mt hasta 120,7 Mt equivalente), donde el récord proyectado de 4.435 millones de bushels refleja mayor superficie sembrada y rendimiento tendencial. En 2026/27 el WASDE proyecta una recuperación de los envíos estadounidenses, con exportaciones que ascienden a 1.630 millones de bushels tras la compresión arancelaria de 2025/26. Argentina suma 2,0 Mt adicionales (hasta 50,0 Mt). Pese al fuerte crecimiento de la oferta, el consumo avanza al mismo ritmo (+14,1 Mt hasta 440,7 Mt), por lo que los stocks finales quedan planos en 124,8 Mt (−0,35 Mt).
Reservas mundiales fuera de China según el USDA y el IGC
Los inventarios mundiales fuera de China son la referencia más útil para los mercados internacionales. Las reservas chinas son inaccesibles para el comercio exterior y, en la práctica, no están disponibles para cubrir déficits en otros países. Según el USDA, las reservas de trigo fuera de China alcanzan 156,4 Mt en 2025/26, el nivel más alto desde 2017/18. Para 2026/27 el WASDE prevé una ligera caída hasta 154,2 Mt, en línea con la menor producción esperada. El IGC trabaja con una muestra de 19 grandes economías sin China y apunta a 91,1 Mt para 2026/27 frente a 90,1 Mt en 2025/26. Ambas fuentes coinciden en que 2025/26 marcó un techo y que 2026/27 traerá una leve reducción.
Para el maíz, el WASDE sitúa las reservas fuera de China en 111,4 Mt en 2026/27, 7,4 Mt menos que el año anterior (118,8 Mt). El IGC apunta en la misma dirección con 37,6 Mt, es decir, 5,8 Mt menos que en 2025/26. Que las dos fuentes coincidan en el sentido del movimiento refuerza la señal de que las reservas de maíz disponibles para el comercio mundial se están reduciendo. De confirmarse la proyección del WASDE, las reservas de maíz fuera de China quedarían por debajo de 112 Mt, mínimo desde 2020/21, lo que presionaría los precios al alza.
En arroz aparece la única divergencia clara entre fuentes. El WASDE prevé una reducción de las reservas fuera de China de 6,6 Mt hasta 84,7 Mt en 2026/27, mientras que el IGC apunta a un ligero aumento hasta 75,7 Mt desde 73,2 Mt. En soja, las dos fuentes dan prácticamente lo mismo — el WASDE estima 80,5 Mt fuera de China en 2026/27 frente a 80,8 Mt en 2025/26, y el IGC 15,7 Mt frente a 15,4 Mt. La diferencia entre ambas fuentes —unos 65 Mt— se debe a que el WASDE suma todos los países del mundo menos China, mientras el IGC solo trabaja con 19 economías.
Previsiones para Europa de la campaña 2026/27
Las estimaciones de la Comisión Europea (CE, Short-Term Agricultural Outlook, mayo 2026) y del USDA (WASDE de mayo) coinciden en proyectar una caída de la producción total de cereales sin arroz en la UE para 2026/27. La CE estima una reducción del 3,2 % respecto a 2025/26 (de 289,8 a 280,5 Mt), mientras que el USDA proyecta un descenso algo mayor del 4,5 % (de 282,3 a 269,6 Mt). Las diferencias en las cifras de partida responden en parte a distintos criterios metodológicos. Para el trigo, CE y USDA convergen en proyectar una caída de producción de aproximadamente el 6,1 % en la UE. Para el maíz, la CE proyecta +5,3 % y el USDA solo +1,2 %. La cebada presenta el mayor desacuerdo. La CE estima +11 % de área UE y el USDA +1,2 %.
La cebada presenta el mayor desacuerdo en superficie. La CE estima un aumento espectacular del +11 % en el área UE (de 9,98 a 11,08 millones de ha), impulsado fundamentalmente por España (+30,9 %, de 2,29 a 3,00 Mha según CE) y apoyado en amplios aumentos en Polonia (+16,3 %) y Hungría (+17,4 %). El USDA proyecta un incremento mucho más modesto del +1,2 % en la superficie de cebada UE. Esta divergencia es probablemente la mayor discrepancia cuantificable entre ambas fuentes para 2026/27 en Europa.
Comparativa CE vs. USDA para la UE — variación 2026/27 respecto a 2025/26
Los gráficos de variación porcentual muestran dónde coinciden y dónde divergen las dos fuentes. En producción, ambas apuntan a caídas en trigo y en el total de cereales, con el maíz como única categoría con variación positiva. En superficie, la divergencia más llamativa es la de la cebada. La CE estima un fuerte aumento apoyado en señales tempranas de siembra en España y Polonia, mientras el USDA mantiene una visión más conservadora.
España — comparativa USDA, Comisión Europea y Ministerio de Agricultura (campaña 2026/27)
El caso de España presenta mayor dispersión entre fuentes. Para el trigo, las tres fuentes apuntan a una reducción de superficie. La CE proyecta 1.808 mil ha de trigo blando (+0,9 % sobre 2025), el USDA estima 1.950 mil ha de trigo total (−2,7 %), y el Ministerio, con datos de siembra ya realizados a enero de 2026, reporta un avance de 1.935 mil ha para trigo total (−3,4 %). La producción de trigo cae de forma consistente en todas las fuentes — CE estima 6.407 mil toneladas (−17,6 %) y USDA 6.900 mil toneladas (−17,9 %).
La mayor discrepancia se produce en cebada. La CE proyecta un incremento extraordinario hasta 2.996 mil ha (+30,9 %). El USDA proyecta una reducción hasta 2.151 mil ha (−6,2 %). La fuente más cercana a la realidad es el Ministerio, cuyo avance de enero 2026 indica 2.294 mil ha prácticamente sin cambio (−0,1 %). En producción, la divergencia es aún mayor — CE estima 8.864 mil toneladas (−2,6 %) mientras el USDA proyecta solo 7.522 mil toneladas (−18,2 %).
Para el maíz, las estimaciones convergen mejor. La CE proyecta 308 mil ha (−3,9 %) y 3.786 mil toneladas (−8,7 %); el USDA estima 325 mil ha (+0,9 %) y 3.950 mil toneladas (−2,6 %). En conjunto, el total de cereales sin arroz en España se proyecta entre 20.537 mil toneladas (USDA, −14,9 %) y 21.765 mil toneladas (CE, −10,6 %), en ambos casos una caída significativa tras la excepcional cosecha de 2025/26.
España — comparativa tres fuentes en superficie y dos fuentes en producción (2026/27)
Fuentes de la tabla. Superficie y producción 2025/26 según USDA (campaña 2025); superficie 2026/27 según CE Short-Term Agricultural Outlook (mayo 2026) y USDA WASDE de mayo; avance de superficie 2026 según Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación — Avances mensuales de superficies y producciones agrícolas, enero 2026, basado en declaraciones de las comunidades autónomas. Las cifras de producción 2026/27 corresponden a las primeras proyecciones de CE y USDA y están sujetas a revisión.
Aprovisionamiento exterior de cereales, soja y arroz en España durante la campaña 2025/26
El comercio exterior de materias primas agrícolas en España refleja con precisión los cambios geopolíticos y de mercado de los últimos años. Los datos de importación de la Agencia Tributaria, analizados para los meses homólogos de las campañas 2024/25 y 2025/26, revelan transformaciones profundas tanto en volumen como en el mapa de proveedores. La comparación se establece sobre los meses comunes disponibles, a saber, julio, septiembre, octubre, noviembre, enero y febrero para trigo, maíz y soja; y octubre, noviembre, enero y febrero para el arroz.
El cambio más llamativo es la desaparición casi total de Ucrania como proveedor de trigo y su sustitución por fuentes del norte y oeste de Europa, en paralelo a un aumento extraordinario del volumen total importado. En maíz, Brasil irrumpe con fuerza como nuevo suministrador. En soja, la guerra arancelaria entre Estados Unidos y China ha reorientado flujos hacia España. En arroz, el volumen total se mantiene estable pero la composición por tipos varía de forma sustancial.
Trigo — duplicación de las importaciones y reorientación total del suministro
Durante los seis meses comparables de la campaña 2025/26, España importó en torno a 3,24 millones de toneladas de trigo, frente a 1,46 millones en el mismo período de 2024/25, un incremento del 122 %. Este salto combina mayor demanda y precios más bajos en puerto con con la reconfiguración relevante del mapa de aprovisionamiento por el conflicto ucraniano. En la campaña anterior, Ucrania aportaba el 57,8 %. En 2025/26 esa cuota ha caído hasta el 3,3 %. Las nuevas referencias dominantes son Francia (28,1 %), Canadá (15,7 %), Lituania (13,6 %) y Letonia (13,1 %). El conjunto de estados bálticos y nórdicos representa en la campaña actual alrededor del 28 % de las importaciones totales.
Maíz — fuerte crecimiento del volumen con la irrupción de Brasil como segundo proveedor
Las importaciones de maíz en los seis meses comparables crecieron un 75 %, pasando de 2,84 millones de toneladas en 2024/25 a 4,96 millones en 2025/26. El cambio más significativo en el mapa de proveedores es la emergencia de Brasil como segunda fuente de suministro, con un salto desde el 2,1 % hasta el 21,6 % de la cuota total, directamente relacionado con la expansión récord de la cosecha brasileña de maíz safrinha en 2025. Estados Unidos mantiene el primer puesto con el 42,2 %. Ucrania pierde peso relativo del 42,0 % al 15,7 %. Francia se consolida como cuarta fuente (14,2 %).
Habas de soja — descenso leve en volumen y giro pronunciado hacia Estados Unidos
Las importaciones de habas de soja totalizaron 1,47 millones de toneladas en los seis meses comparables de 2025/26, frente a 1,60 millones en 2024/25, una reducción del 8 %. En la campaña 2024/25, Brasil y Estados Unidos estaban prácticamente empatados, aportando cada uno en torno al 49-50 % del total. En 2025/26, la balanza se inclina de forma decidida hacia Estados Unidos (61,3 %), mientras Brasil retrocede al 37,3 %. Esta reconfiguración tiene como causa la guerra arancelaria entre EE. UU. y China, que se intensificó en 2025 y redujo drásticamente las compras chinas de soja estadounidense. Con China restringiendo importaciones, el origen americano llega a Europa en condiciones de precio más competitivas.
Arroz — estabilidad en toneladas totales y transformación profunda por tipo de elaboración
Las importaciones de arroz durante los cuatro meses comparables sumaron 81,9 mil toneladas en 2025/26, frente a 86,7 mil toneladas en 2024/25, una reducción del 5,6 %. El análisis desagregado por tipo revela una recomposición interna de gran alcance. El arroz en cáscara —el de menor grado de transformación— prácticamente se duplica (+117 %), señal de que la industria española está aumentando su capacidad de procesado local. El arroz descascarillado cae a la mitad (−47 %). El arroz blanqueado crece un 28 %. Myanmar refuerza su posición de primer proveedor (30,3 %). Pakistán cae del 11,0 % al 5,7 %, relacionado con las exportaciones reducidas del país tras las inundaciones de 2024.
Arnoldo Bautista Corral. 16 may 2026. Solo para Ingenieros
Un estimado colega nos comparte un artículo escrito por Shiv Yucel, publicado originalmente el 14 de mayo de 2026 en The Conversation, posteriormente editado por Lisa Lock, revisado por Andrew Zinin y republicado por Phys.org. A partir de ese material realizamos una traducción, adaptación y edición para este espacio con apoyo de herramientas de inteligencia artificial. Muchas gracias a todos los colegas que enviaron sus felicitaciones a Sólo para Ingenier@s por estos 15 años ininterrumpidos de compartir conocimiento. Veamos de qué se trata el presente artículo…
Durante décadas, las olas de calor fueron consideradas eventos excepcionales asociados principalmente a regiones desérticas o temporadas particularmente severas. Hoy la realidad es otra: el calor extremo se está convirtiendo en una característica permanente de la vida moderna.
En 12 de las principales ciudades europeas, durante el verano de 2025, un periodo de apenas diez días de calor extremo provocó alrededor de 2,300 muertes. Diversos análisis estiman que aproximadamente 1,500 de esas muertes estuvieron relacionadas con el cambio climático, el cual elevó las temperaturas entre 1 °C y 4 °C. A escala global, las olas de calor causaron cerca de medio millón de muertes anuales entre los años 2000 y 2019.
El fenómeno no se limita a Europa. El año 2025 se ubicó entre los tres años más calurosos registrados en la historia moderna. Además de afectar directamente la salud humana, las temperaturas extremas aceleraron el deshielo de glaciares, intensificaron incendios forestales y sometieron a enormes presiones a los sistemas eléctricos y de abastecimiento de agua en numerosas regiones del planeta.
Y lo más preocupante es que el problema no desaparecerá pronto. Incluso si el mundo lograra cumplir las metas actuales de reducción de emisiones, las temperaturas globales no regresarían a niveles preindustriales durante siglos.
Ante esta situación, al menos 47 países han implementado planes de acción frente al calor extremo. Estas estrategias incluyen sistemas de alerta temprana, coordinación entre instituciones de salud, campañas de información pública y recomendaciones básicas para reducir riesgos: mantenerse hidratado, evitar actividades físicas intensas y buscar espacios frescos.
Sin embargo, en la práctica, mantenerse fresco no es igual de sencillo para todos.
Desigualdad bajo el calor
Las olas de calor están revelando profundas desigualdades sociales y urbanas. Para algunos sectores, el calor representa una incomodidad temporal; para otros, puede convertirse en una amenaza mortal.
A ello se suma la situación de millones de trabajadores agrícolas, obreros de la construcción, repartidores y empleados de servicios que deben continuar laborando al aire libre aun durante temperaturas extremas.
A diferencia de huracanes, inundaciones o terremotos, las olas de calor no detienen la vida cotidiana. La gente sigue trabajando, trasladándose y cumpliendo horarios normales, incluso cuando las condiciones ambientales se vuelven peligrosas.
En algunos países europeos se han comenzado a discutir límites máximos de temperatura para ciertas actividades laborales. Sin embargo, en muchas regiones del mundo —incluyendo América Latina— esas regulaciones aún son inexistentes o insuficientes.
Un estudio reciente basado en datos de geolocalización de teléfonos móviles en países como Brasil, India, Nigeria, Turquía, China, Francia y Estados Unidos mostró que las personas modifican sus rutinas durante las olas de calor: reducen salidas, permanecen más tiempo en interiores y disminuyen ciertas actividades comerciales y recreativas. No obstante, estas posibilidades dependen fuertemente del nivel socioeconómico y del acceso a espacios climatizados.
Paradójicamente, permanecer en casa tampoco garantiza seguridad. Durante la devastadora ola de calor que afectó al noroeste del Pacífico en 2021, muchas de las víctimas fallecieron dentro de viviendas sobrecalentadas donde ventiladores o sistemas de climatización resultaron insuficientes.
Todo esto plantea desafíos enormes para gobiernos, urbanistas, ingenieros y especialistas en salud pública.
La adaptación no es igual para todos
La adaptación al calor extremo no puede depender exclusivamente de decisiones individuales. Requiere infraestructura urbana adecuada, sistemas eléctricos resilientes, viviendas mejor diseñadas, acceso público a espacios climatizados y nuevas políticas laborales capaces de responder a condiciones climáticas cada vez más severas.
Bibliotecas, centros comunitarios y edificios públicos podrían funcionar como refugios climáticos accesibles para la población, especialmente en barrios urbanos densamente poblados y de bajos ingresos. Del mismo modo, las ciudades necesitarán ampliar áreas verdes, incrementar superficies sombreadas y rediseñar materiales urbanos capaces de reducir las llamadas “islas de calor”.
El desafío urbano del siglo XXI
Estos desafíos son particularmente relevantes para regiones como el norte de México y el suroeste de Estados Unidos, donde las temperaturas extremas forman ya parte de la vida cotidiana. Ciudades como Hermosillo, Mexicali, Phoenix, Las Vegas, Ciudad Juárez o Tucson enfrentan ya veranos con temperaturas capaces de poner en riesgo tanto la salud humana como la operación de infraestructura crítica.
En este contexto, el calor extremo deja de ser solamente un problema meteorológico. Se convierte en un problema de ingeniería, planeación urbana, energía, salud pública y justicia social.
Reflexión final
Quizá una de las lecciones más importantes del siglo XXI es que el cambio climático ya no pertenece al terreno de las advertencias futuras. Está modificando nuestras ciudades, nuestros hábitos de trabajo, nuestras formas de movilidad y nuestra relación cotidiana con el espacio urbano.
Durante mucho tiempo imaginamos los desastres climáticos como fenómenos espectaculares y repentinos. Pero las olas de calor representan otra clase de amenaza: silenciosa, progresiva y persistente.
Y precisamente por ello podrían convertirse en uno de los mayores desafíos tecnológicos, sociales y humanos de nuestra época.
ACCIONA puso en marcha Al Khobar 1 en Arabia Saudí de forma remota desde Madrid durante la pandemia, a través de un gemelo de Siemens SIMIT que replicó todo el sistema hidráulico desde la toma hasta el tanque de producto. El gemelo de IDE en Carlsbad, la planta desalinizadora más grande del hemisferio occidental, modela la bioincrustación de membranas elemento por elemento, con un ahorro proyectado de hasta 1,5 millones de dólares en mantenimiento durante cinco años.
En Singapur, el modelo de limpieza de membranas de Gradiant en la planta Bedok NEWater de PUB alcanzó una precisión del 98,1 % en la predicción de cuándo se necesitaba limpieza, y una demostración de desalinización independiente en Ulu Pandan apunta a un consumo de energía inferior a 2 kWh/m³, frente a un referente del sector de 3,5. Tres de los gemelos digitales de agua más sofisticados del planeta.
Ninguno utiliza aprendizaje por refuerzo. Todos funcionan en modo de asesoramiento.La distinción es importante. La optimización supervisada aprende del historial etiquetado; un agente de aprendizaje por refuerzo aprende de las consecuencias de sus propias acciones. Descubre políticas que maximizan el rendimiento a largo plazo sin que se le indique cuáles deberían ser esas políticas.
Aplicado a la ósmosis inversa, un agente de RL no necesita ser programado con la presión óptima para una combinación dada de salinidad y temperatura: la descubre. El paso del control consultivo al control de bucle cerrado es ahora una cuestión de la tolerancia al riesgo de las empresas de servicios públicos, la tolerancia de los reguladores a las políticas no supervisadas en activos críticos para la seguridad y los regímenes de validación que el sector aún no ha desarrollado.
Mohtada Sadrzadeh, profesor de Ingeniería Mecánica en la Universidad de Alberta y uno de los investigadores líderes en RL para procesos de membrana, es directo al respecto: “La razón de esto no es una limitación algorítmica. Se trata de confianza. Cuando se produce agua potable, no hay margen de error”.
La madurez algorítmica existe. La categoría institucional para ello no.La misma asimetría se encuentra en el centro del análisis de Mervin XuYang Lim sobre la valorización de la salmuera en este número. Lim argumenta que la desalinización ha dedicado cuatro décadas a optimizar el proceso del permeado —tasas de recuperación, energía específica, vida útil de la membrana— y casi nada de tiempo a analizar el proceso del concentrado. Señala ejemplos prácticos: la planta de Tuas en Singapur, que explora la electrodiálisis con membrana bipolar para producir hidróxido de sodio in situ, y Taweelah, que aprovecha el magnesio y el calcio para la producción de áridos para la construcción.
La química funciona. Lo que falta es la categoría regulatoria adecuada para ubicar el recurso.Tengamos en cuenta lo que la OMS publicó esta semana en Estadísticas Mundiales de Salud 2026. La cobertura de agua potable gestionada de forma segura aumentó del 68 % de la población mundial en 2015 al 74 % en 2024 —961 millones de personas más beneficiadas—, pero 2100 millones aún carecen de este servicio y 106 millones siguen bebiendo directamente de lagos, estanques y ríos. El saneamiento gestionado de forma segura pasó del 48 % al 58 %. A menos de cinco años de la fecha límite de 2030, la OMS concluye que el ritmo de progreso debe acelerarse drásticamente.Situemos los dos extremos del sector uno al lado del otro.
Las fuerzas globales y la determinación algorítmica de precios están transformando el comercio agrícola. Los comerciantes y procesadores con organizaciones ágiles y basadas en análisis de datos podrían definir la próxima frontera competitiva.
Los factores que influyen en los mercados de productos agrícolas básicos están cambiando con mayor rapidez e interactuando de maneras más complejas que nunca. En 2025, la mayor frecuencia e intensidad de fenómenos meteorológicos extremos, las políticas comerciales fluctuantes, las nuevas regulaciones sobre biocombustibles, la volatilidad de los precios y los cuellos de botella logísticos dificultaron cada vez más que los principales comerciantes de productos básicos anticiparan los cambios en la oferta, la demanda y los flujos comerciales. Como resultado, el margen de beneficio del comercio de productos agrícolas básicos disminuyó un 15 % interanual, el nivel más bajo en cuatro años desde 2022, según estimaciones de McKinsey.1
Es probable que continúe la mayor frecuencia de eventos impredecibles. A nivel local, se prevé que aumenten las variaciones en los rendimientos agrícolas debido a cambios en los rangos típicos de temperatura y precipitación, condiciones más favorables para los brotes de plagas y enfermedades, y cambios en la salud del suelo (como la aceleración del ciclo de nutrientes), entre otros factores.2Los mercados también se están convirtiendo en una fuente creciente de perturbaciones debido a los cambios en el comercio mundial y las tensiones geopolíticas, siendo la interrupción del flujo comercial en el estrecho de Ormuz a principios de 2026 un ejemplo de este riesgo.
En este artículo, describimos las tendencias que podrían afectar al comercio agrícola y las capacidades que probablemente necesitarán los principales operadores para afrontar la volatilidad del mercado de materias primas. Para los comerciantes y procesadores, mejorar la agilidad de sus equipos de negociación y los análisis que utilizan para fundamentar sus decisiones podría ser crucial para el éxito. Los actores que no inviertan en estas capacidades corren el riesgo de verse en desventaja estructural, ya que los nuevos participantes del mercado, con su sofisticación digital, invierten para cerrar las asimetrías de información. También se prevé un cambio radical en la agilidad, a medida que los principales actores rediseñen sus flujos de trabajo comerciales, de cobertura, logística y gestión de riesgos para la IA. Mejorar estas capacidades podría permitir a los actores globales y regionales aumentar la resiliencia de sus activos y ajustar sus posiciones con mayor rapidez tras eventos impredecibles.
Situación actual: Mercados divididos y productores en apuros.
La oferta de diferentes productos básicos está divergiendo, lo que ejerce presión sobre productores, comerciantes y procesadores por igual. Entre 2024 y 2025, los mercados de futuros agrícolas se dividieron drásticamente, ya que los productos básicos de ciclo largo, como el cacao y el café, experimentaron repuntes impulsados por la oferta, mientras que los cultivos extensivos, como el maíz y la soja, cayeron debido a varias cosechas excepcionales (Gráfico 1).
Anexo 1
Por un lado, las naranjas, el cacao, el café y la carne de vacuno experimentaron una escasez de suministros debido a una combinación de condiciones climáticas adversas, enfermedades, plagas y reducciones en los rebaños reproductores, lo que provocó aumentos notables de los precios.3Estos precios más altos están permitiendo a algunos productores de cacao y café, así como a ganaderos, realizar inversiones específicas como la reconstrucción de rebaños, la siembra de plántulas y el riego, pero es probable que estos esfuerzos tarden entre dos y cuatro años en traducirse en una mayor producción. A corto plazo, se tomarán decisiones como la replantación y la retención de novillas.4podría restringir aún más la oferta.
Por otro lado, la producción mundial récord de maíz, soja y trigo (gracias a los altos rendimientos y al aumento de la superficie cosechada) ha llevado los precios de los futuros a mínimos de varios años.5Los productores de cereales y oleaginosas se enfrentan ahora a una reducción de su rentabilidad, ya que los costes de fertilizantes, semillas, combustible y financiación siguen siendo elevados frente a los precios históricamente bajos de las materias primas.6Desde principios de 2026, el aumento de los precios de los futuros de cultivos que requieren muchos insumos, como el maíz y el trigo, no ha compensado el drástico aumento de los precios de los insumos, según un análisis de McKinsey de abril de 2026. Como resultado, la rentabilidad neta promedio por acre de cultivos en hileras ha entrado en terreno negativo para muchos agricultores antes de los pagos gubernamentales.
Estos desequilibrios en la oferta se han extendido por toda la cadena de valor, y los comerciantes y procesadores agrícolas se esfuerzan por mantener la rentabilidad. Al igual que los productores, los comerciantes y procesadores han tenido que lidiar con una abundante oferta de granos y oleaginosas, así como con un exceso de capacidad de procesamiento en regiones clave como Norteamérica, un mayor costo del capital y acuerdos comerciales y aranceles difíciles de predecir que han afectado la determinación de los precios.7Los obstáculos logísticos han añadido una mayor presión sobre los márgenes y una mayor complejidad operativa.
Se han observado fluctuaciones similares en los cultivos básicos de todo el mundo, lo que ha dificultado a las empresas comercializadoras mantenerse al día. Las compañías con flexibilidad limitada han tenido problemas para adaptarse a los cambios, mientras que aquellas con activos geográficamente diversificados, acceso a diferentes modos de transporte y presencia en múltiples mercados de destino se han beneficiado de una mayor resiliencia de los márgenes. Las empresas también están reorientando su exposición hacia márgenes estructuralmente más amplios y fuentes de demanda más estables, alejándose de los negocios históricamente volátiles de origen, procesamiento y comercialización de granos. Por ejemplo, muchos procesadores agrícolas han invertido en mercados de productos especializados y derivados, como aceites especiales, procesamiento de proteínas alternativas y mercados de salud funcional, para reducir la volatilidad de sus ganancias.12
La creciente incertidumbre actual relacionada con la inflación y la disponibilidad física de fertilizantes y combustible ha generado nuevos desafíos para los productores, las empresas comercializadoras y las procesadoras. La combinación del aumento de la volatilidad del mercado y las constantes fluctuaciones de los tipos de interés ha intensificado la presión derivada de las mayores necesidades de capital circulante. Los participantes del mercado se enfrentan a elevados costes de capital para mantener inventarios y a mayores garantías exigidas para cumplir con las obligaciones de margen en las principales bolsas de materias primas, como la Bolsa Mercantil de Chicago (CME) y la Bolsa Intercontinental (ICE).
Tres tendencias que están transformando los mercados agrícolas
El entorno incierto actual implica que el futuro podría ser muy diferente, pero ¿cómo? Algunos factores clave podrían afectar profundamente el futuro del comercio agrícola.
Se prevé que aumente la variabilidad de la oferta.
La variabilidad en la producción y las interrupciones en la cadena de suministro podrían aumentar en el futuro por múltiples razones.
Los aranceles y la incertidumbre geopolítica han afectado las estrategias comerciales durante varios años. A medida que estas tendencias persisten, se prevé que aumente la frecuencia de eventos que provocan interrupciones en los flujos comerciales a corto y mediano plazo, lo que afectará las cadenas de valor agrícolas desde los productores hasta los mercados finales (véase el recuadro «Interrupciones en el suministro en Oriente Medio»). La escasez regional, los cambios en las rutas comerciales y las modificaciones frecuentes de las barreras comerciales se están convirtiendo en la norma, en lugar de la excepción.CompartirBarra lateral
Interrupciones en el suministro en Oriente Medio
A nivel local, se prevé que la oferta mundial de diversos cultivos se vea afectada por fenómenos meteorológicos adversos, cambios en la biodiversidad y variaciones en la salud y disponibilidad del suelo, lo que provocará mayores fluctuaciones en los rendimientos y pérdidas de cosechas. Por ejemplo, en las regiones tropicales, los rendimientos del maíz podrían disminuir hasta un 30 % para 2050 en escenarios de altas emisiones.13Además, un tercio de la capa superficial del suelo del planeta ya está degradada, y se prevé que hasta el 90 por ciento esté en riesgo para 2050.14
Los cambios en los patrones climáticos cíclicos tendrán efectos de gran alcance en diversas regiones. En particular, los eventos de El Niño-Oscilación del Sur (ENSO) han aumentado gradualmente con el tiempo.15También se prevé que los efectos de los eventos ENSO se vuelvan más extremos debido al cambio climático.16Esto dificulta predecir el impacto en los cultivos de diferentes regiones. En los últimos años, por ejemplo, la sequía de Brasil de 2023 afectó gravemente la producción de soja en regiones clave como Mato Grosso, mientras que las lluvias de La Niña de Australia de 2022-23 provocaron una disminución en la calidad del trigo, lo que favoreció a los comerciantes con fuentes de suministro diversificadas.17
La dependencia del mercado de menos regiones clave también ha amplificado la sensibilidad a las interrupciones de la cadena de suministro y ha dado como resultado una mayor volatilidad. Para algunas materias primas blandas como el café y el cacao, la disminución de la idoneidad de la tierra en zonas regionales concentradas de producción (por ejemplo, Brasil, Colombia e Indonesia para el café y Ghana y Costa de Marfil para el cacao18) puede aumentar los riesgos de la cadena de suministro para los compradores de materias primas (Anexo 2).
Anexo 2
Los nuevos participantes aportarán una liquidez más compleja.
El dinamismo y la volatilidad actuales están atrayendo a nuevos participantes al mercado, como fondos de cobertura, empresas petroleras y gasísticas consolidadas y nuevos tipos de compradores de materias primas:
Fondos de cobertura. Los aumentos drásticos de precios provocados por la escasez de oferta pueden resultar muy atractivos para los fondos de cobertura. Estos fondos utilizan estrategias «cuantitativas» que combinan análisis fundamentales de la oferta y la demanda con herramientas cuantitativas, como indicadores de impulso, para identificar tendencias de precios fuertes y persistentes. Sin embargo, una volatilidad elevada puede aumentar considerablemente el efectivo necesario para cumplir con los requisitos de margen inicial y de mantenimiento.19Es más, a medida que disminuye la liquidez, los especuladores que reducen sus posiciones pueden amplificar aún más las fluctuaciones del mercado.
Las empresas petroleras y gasíferas tradicionales están incrementando sus inversiones estratégicas en el comercio de productos agrícolas. Algunos sectores clave para estas inversiones son las mesas de negociación de combustibles renovables, que comercializan materias primas y subproductos (como la harina de soja), así como la infraestructura física utilizada para producir diésel renovable y combustible de aviación sostenible.20Tras la expansión en Norteamérica de la capacidad de trituración de semillas oleaginosas y de refinación de combustibles renovables en los últimos años, estas mesas de negociación han logrado utilizar el análisis de datos para formarse una visión del mercado sobre cómo evolucionarán las correlaciones entre los productos alimenticios y energéticos, como por ejemplo los diferenciales de precios entre el aceite de soja y el diésel.
Compradores de materias primas. Las empresas de bienes de consumo de alta rotación (FMCG) y de servicios de alimentación están entrando cada vez más en el mercado agroalimentario. Estas empresas buscan coberturas dinámicas para obtener valor, en lugar de certeza. Por consiguiente, muchas están invirtiendo en perfeccionar sus estrategias y mecanismos de cobertura (por ejemplo, opciones). Algunos compradores también externalizan su riesgo de precio a terceros que operan en su nombre.
A medida que estos nuevos participantes se incorporan al mercado de la comercialización agrícola, las nuevas fuentes de liquidez podrían generar oportunidades para los actores ya establecidos. Sin embargo, un mercado más saturado puede dificultar la rentabilidad si los participantes más sofisticados representan una mayor proporción del interés abierto y del volumen de negociación.
La determinación de precios se producirá más rápidamente con algoritmos.
Un mundo cada vez más impredecible ha impulsado a los operadores a actualizar sus sistemas predictivos. Con la entrada al mercado de nuevos compradores impulsados por algoritmos, una mayor proporción de los volúmenes negociados y del interés abierto se gestiona mediante algoritmos y señales cuantitativas. La determinación de precios también está pasando de la interpretación humana a la interpretación automatizada. Paralelamente, los mercados se están acelerando.
La mayor frecuencia de las operaciones implica que las señales fundamentales de oferta y demanda se incorporan a los mercados con mucha más rapidez, reduciendo el tiempo de reacción de los operadores. Si bien antes podían realizar predicciones de precios analizando los desequilibrios de existencias que se acumulaban durante meses, los mercados actuales requieren intervenciones más rápidas basadas en análisis. Los principales operadores ahora utilizan imágenes satelitales, datos meteorológicos y modelos de aprendizaje automático para predecir estas perturbaciones de la oferta y optimizar la logística casi en tiempo real. Según nuestra experiencia con clientes, hemos observado que los participantes del mercado invierten cada vez más en proveedores externos de análisis de datos que se benefician de las economías de escala, así como en investigación cuantitativa y fundamental. Los avances en los modelos de lenguaje natural (LLM) también permiten a los intermediarios de materias primas sintetizar con mayor rapidez las noticias en tiempo real, lo que reduce la asimetría de información que históricamente beneficiaba a los operadores de materias primas más grandes y diversificados. Esta dinámica amplía el panorama competitivo: los compradores agrícolas utilizan cada vez más algoritmos para acceder a áreas donde los creadores de mercado de baja latencia tradicionalmente han tenido ventaja.
También ha aumentado la demanda de datos para alimentar los modelos que identifican señales de negociación. En consecuencia, los actores de la industria a lo largo de la cadena de valor han monetizado sus datos internos, como los precios base físicos y las señales de mercado, proporcionándolos a terceros, como los fondos de cobertura. Esta monetización plantea una disyuntiva: puede generar ingresos, pero también podría erosionar las ventajas competitivas propias desarrolladas durante décadas.
Es probable que este ritmo de cambio se acelere aún más, impulsado por agentes digitales con IA capaces de influir en las decisiones y ejecutarlas de forma autónoma. Los agentes de análisis pre-negociación que combinan señales técnicas, macroeconómicas, fundamentales y de sentimiento de fuentes internas y externas podrían ayudar a los operadores a formarse convicciones y actuar en consecuencia con mucha mayor rapidez. Además, los agentes centrados en el riesgo que monitorizan el valor en riesgo, la exposición crediticia y la liquidez prácticamente en tiempo real, y recomiendan intervenciones cuando se alcanzan los límites, podrían reforzar significativamente la gestión del riesgo. Sin embargo, si están mal diseñados o calibrados, también podrían desencadenar cascadas de órdenes de stop-loss automatizadas de los grandes inversores, lo que amplificaría la tensión del mercado.
Los crecientes desafíos en la cadena de suministro, la entrada de nuevos competidores y la determinación algorítmica de precios están acelerando y profundizando el cambio. Los comerciantes y procesadores agrícolas deben tener en cuenta estos factores al elaborar sus estrategias para el futuro.
Imperativos para comerciantes y procesadores
Los operadores y procesadores mejor posicionados para tener éxito en este entorno han ajustado sus modelos operativos e invertido en capacidades para ser más ágiles en una presencia geográfica diversa de activos. Rediseñar las estructuras organizativas, priorizar una cultura de trabajo colaborativa y crear incentivos bien estructurados para optimizar las ganancias de toda la empresa podría ayudar a mejorar la capacidad de los operadores para redirigir proactivamente los flujos en respuesta a la volatilidad de los precios y los cambios regionales en los márgenes de procesamiento.
Para ser más ágiles y estar preparados para el futuro, los procesadores y comerciantes pueden considerar varias vías de transformación: pasar de la optimización de la cadena de valor regional a la global, diseñar un modelo operativo ágil para actuar con rapidez, potenciar la colaboración eficiente mejorando la calidad y la transparencia de los datos, y crear análisis ágiles que se escalen mediante la interconexión en un dominio común.
Transición de la optimización de la cadena de valor regional a la global
Actualmente, la mayoría de las empresas agrícolas optimizan sus decisiones a nivel de unidad de negocio o compañía operativa regional. El problema radica en que estos grupos pueden tener visiones contradictorias sobre lo que es mejor para la empresa en su conjunto, dado que los líderes globales y regionales carecen de procesos de toma de decisiones unificados, estandarizados y transparentes. Para lograr una toma de decisiones más eficiente, las empresas pueden implementar transformaciones operativas que reduzcan la fricción, especialmente aquellas diseñadas para facilitar la transición entre departamentos.
Estas transformaciones deben tener como objetivo establecer una rendición de cuentas clara mediante estructuras de incentivos rediseñadas y mejores protocolos de delegación. Las empresas pueden establecer incentivos y responsabilidades vinculados a objetivos de desempeño compartidos entre múltiples nodos de toma de decisiones en una organización (por ejemplo, origen, logística ferroviaria y fluvial, transporte marítimo y procesamiento primario). Otro elemento clave para una transformación exitosa es extender los esfuerzos de cambio a todos los niveles de la jerarquía de la empresa. Cuanto más grande e integrada sea una empresa de materias primas, mayor será la probabilidad de que los gerentes a lo largo de la cadena de valor (es decir, unidades de negocio, regiones y empresas operativas) tengan opiniones diferentes.
A medida que la IA con agentes gestione más actividades, será cada vez más importante reevaluar los procesos de interfaz y los protocolos entre agentes. Para las organizaciones que incorporan IA con agentes, la responsabilidad debe extenderse a las transferencias de información entre agentes y humanos, así como entre agentes.21Una solución consiste en establecer un comité de control de cambios para agentes que revise las versiones, el acceso a las herramientas y las indicaciones, y los planes de reversión. Estos comités pueden ser similares a los sistemas de gestión de riesgos de modelos, pero adaptados a la planificación y la memoria de los agentes. Si se implementan correctamente, las transformaciones operativas pueden permitir que los equipos actúen con mayor rapidez y faciliten la toma de decisiones ágil e interfuncional.
Para facilitar la resolución de diferencias, los operadores agrícolas pueden inspirarse en empresas de otros sectores. Por ejemplo, en un estudio de caso, una importante empresa energética que había dividido sus negocios de generación, comercialización y atención al cliente creó un equipo de optimización de cartera dedicado a equilibrar los conflictos y optimizar las operaciones. Este equipo central garantizó la alineación global entre los operadores a lo largo de la cadena de valor, lo que permitió a los empleados superar las dinámicas internas y hacer lo mejor para el negocio en su conjunto. De hecho, la mayoría de las principales empresas integradas de petróleo y gas utilizan equipos similares de optimización de la cadena de valor para servir de enlace entre los operadores y los gerentes de refinería. De esta manera, pueden contribuir a garantizar que el abastecimiento de crudo y la comercialización de productos refinados (por ejemplo, gasolina o diésel) maximicen las ganancias para la empresa en su conjunto, en lugar de para una refinería o mesa de operaciones individual.
Diseñar un modelo operativo ágil para moverse con rapidez.
Para los operadores, especialmente los de alcance global, puede resultar difícil actuar y adaptarse con rapidez. Un modelo operativo ágil puede ayudar a diferenciar a las empresas mediante la introducción de ciclos de planificación más cortos y frecuentes, lo que mejora la capacidad de respuesta ante los cambios del mercado.
Las empresas también pueden adoptar la planificación basada en escenarios para modelar múltiples resultados geopolíticos, económicos y de políticas públicas. Idealmente, estos modelos deberían incorporar explícitamente la flexibilidad física y comercial a lo largo de las cadenas de valor de la empresa. De esta manera, las empresas pueden contar con planes preparados para cuando se produzcan eventos difíciles de predecir. Con la planificación basada en escenarios, las empresas pueden optimizar mejor su exposición al riesgo mediante pruebas de estrés que modelan eventos extremos, abruptos y no lineales, que suelen seguir a noticias sobre perturbaciones geopolíticas y de suministro. Esto garantiza que el riesgo modelado se ajuste al nivel de riesgo aceptable definido por la dirección.
Además, las empresas pueden utilizar análisis retrospectivos periódicos para aprender de las oportunidades perdidas y aplicar los conocimientos a las decisiones futuras. Esto requiere una colaboración más estrecha entre los operadores y los equipos de análisis para garantizar que los datos y la información se compartan y alineen rápidamente. Con esta alineación, los equipos pueden actuar con mayor eficiencia ante las oportunidades de negociación y gestionar los riesgos del mercado. Esto también se aplica a las organizaciones con IA activa, donde McKinsey ha constatado que el rediseño del flujo de trabajo es el factor más correlacionado con el impacto en el EBIT.22Entre los enfoques exitosos se incluyen agentes que se sitúan en el centro de la planificación de escenarios y ciclos continuos de «planificar-operar-aprender» para que los equipos puedan iterar las medidas de seguridad y los límites a medida que evolucionan los modelos y los mercados.
En un caso concreto, una empresa global de comercio de materias primas implementó un marco ágil de gestión de riesgos que permitía ajustes en tiempo real a las estrategias de cobertura. Además, adoptó evaluaciones de riesgo continuas, en lugar de basarse en modelos de riesgo estáticos, y utilizó análisis de escenarios para prepararse ante posibles interrupciones relacionadas con sanciones o cuellos de botella en la cadena de suministro. En definitiva, esto mejoró la capacidad de la empresa para mitigar riesgos y aprovechar mayores oportunidades de arbitraje, al tiempo que optimizó la alineación interna entre las decisiones comerciales y los objetivos corporativos generales.
Fomentar una colaboración eficaz mediante la mejora de la calidad y la transparencia de los datos.
Las organizaciones comerciales de todos los tamaños suelen verse obstaculizadas por la mala calidad de los datos, lo que ralentiza la toma de decisiones y aumenta el coste de la colaboración (Gráfico 3). Si bien las inversiones para mejorar la calidad de los datos pueden tardar años en completarse, pueden generar valor en tan solo unos meses.
Anexo 3
Además de trabajar para mejorar la calidad de los datos, habilitar la visibilidad integral de pérdidas y ganancias (P&L) para todos los operadores a lo largo de la cadena de valor puede mitigar los conflictos y permitirles priorizar las operaciones que optimicen las P&L de toda la empresa, en lugar de las de una mesa de operaciones o unidad de negocio. Esto se puede lograr mediante algunos pasos:
Establecer una única fuente fidedigna de datos sobre el mercado, las operaciones y la metodología de cálculo de los indicadores clave de rendimiento (KPI) para garantizar la coherencia en toda la organización.
Documentar la opcionalidad de los activos y contratos (por ejemplo, cláusulas flexibles y derechos incorporados) para que los equipos adyacentes puedan comprender el espacio de la solución.
Compartir resultados de modelos interoperables que ayuden a los analistas de un nodo de la cadena de valor a comprender las implicaciones en el estado de resultados de otros nodos anteriores, posteriores o ambos a lo largo de la cadena de valor.
Una vez que se establece un enfoque y una metodología comunes para interpretar los movimientos de pérdidas y ganancias, los operadores pueden comenzar a actuar en función de ese entendimiento compartido en tiempo real.
En un estudio de caso, una empresa comercializadora agrícola global emprendió un proceso de dos años para transformar su modelo digital y de negocio. Al centrarse inicialmente en una única cadena de valor de materias primas, la empresa logró implementar una infraestructura analítica personalizada que optimizó el uso de los repositorios de datos SAP y creó un simulador de contabilidad para modelar la valoración de inventarios, los saldos de contratos, los márgenes de procesamiento y las coberturas, simulando de forma interactiva la exposición al mercado y el impacto en el EBIT. Esto no solo permitió a la empresa identificar mejoras en el EBITDA por valor de más de 150 millones de dólares, sino que también generó una cartera de más de 70 casos de uso de IA adicionales para optimizar aún más su modelo de negocio.
Desarrollar análisis ágiles que se escalan mediante la interconexión a través de un dominio común.
Invertir en IA se ha convertido en algo fundamental, y más del 60 % de los comerciantes y procesadores agrícolas están planificando o implementando proyectos piloto de IA a gran escala (Gráfico 4). Al mismo tiempo, los ejecutivos del sector agrícola se muestran más pesimistas sobre el potencial de la IA que sus homólogos de los sectores energético y metalúrgico.23Aunque aproximadamente uno de cada tres operadores agrícolas utiliza IA, la mayoría tiene dificultades para obtener rentabilidades significativas. El problema es estructural: las aplicaciones fáciles de implementar generan rentabilidades modestas, mientras que las oportunidades con mayor retorno de la inversión conllevan mayores requisitos de inversión y un mayor riesgo de ejecución. Quienes logran superar este dilema han obtenido un impacto extraordinario, y uno de cada diez reporta un aumento del EBIT del 10 % o más.24
Anexo 4
Para los operadores, elegir sabiamente entre viabilidad y potencial de crecimiento puede marcar la diferencia entre superar o no alcanzar las previsiones de ganancias. Esto es especialmente importante a la hora de elegir en qué sistemas analíticos invertir y cómo gestionar las inversiones a lo largo del ciclo de desarrollo analítico (análisis exploratorio de datos, desarrollo de pruebas de concepto o producto mínimo viable [MVP] y puesta en producción del aprendizaje automático).
Por este motivo, los operadores del sector agrícola se benefician al máximo invirtiendo en una cartera diversificada de análisis interoperables y ágiles que puedan evolucionar y progresar con el tiempo una vez que hayan demostrado su valor. Idealmente, este proceso comienza con el establecimiento de expectativas realistas a corto plazo, considerando la calidad de los datos y las limitaciones tecnológicas actuales, al tiempo que se planifican las posibilidades futuras con objetivos ambiciosos a largo plazo.
A medida que las empresas desarrollan carteras de análisis ágiles, algunas pautas deberían influir en sus planes estratégicos:
Tenga en cuenta los plazos. Los resultados rápidos son poco comunes en el análisis de operaciones con materias primas, y la mayoría de las investigaciones cuantitativas y analíticas preoperatorias son inversiones arriesgadas con rendimientos irregulares que pueden variar drásticamente con el tiempo. Algunas empresas han logrado reducir drásticamente el capital circulante mediante una mejor gestión de inventario o la priorización de intermediarios en pocos meses. Sin embargo, la mayoría de los casos de uso de análisis personalizados requieren al menos dos meses para desarrollar un producto mínimo viable (MVP) funcional antes de comenzar la producción.
Empieza poco a poco y ve ampliando a partir de ahí.Los operadores de materias primas que desarrollan análisis con un alcance limitado tienen más probabilidades de generar valor con mayor rapidez. Planificar una hoja de ruta analítica que conecte los casos de uso interconectados a lo largo de las cadenas de valor y las funciones de las materias primas puede ayudar a que las inversiones se extiendan a un dominio común, lo que permite optimizar la cadena de valor y prepararse para la IA con agentes.25
Aprovechar las fortalezas existentes.Tácticamente, las empresas pueden aprovechar sus fortalezas, herramientas y enfoques exitosos existentes al crear nuevas funciones analíticas. Al decidir dónde invertir en datos, herramientas y tiempo, es importante considerar el impacto potencial en las ganancias y la rentabilidad, así como la viabilidad y la replicabilidad de los casos de uso.
Replantear radicalmente los flujos de trabajo.Si bien la IA de última generación y los agentes habilitados por LLM no reemplazarán por completo a los equipos de back-office o middle-office, se espera que la IA con capacidad de gestión de agentes transforme drásticamente los flujos de trabajo en los próximos años. Una encuesta reciente de McKinsey a ejecutivos de comercio de productos agrícolas sugiere que más de la mitad de ellos prevé que la IA genere un aumento del EBIT superior al 5 % durante la próxima década.26Ahora es el momento para que los pioneros y los seguidores rápidos exploren cómo podrían cambiar los flujos de trabajo tradicionales a medida que la IA evoluciona a un ritmo acelerado.
Si bien no existe una bola de cristal que pueda predecir el futuro con exactitud, y la optimización global de todas las decisiones es imposible, los beneficios de implementar carteras de análisis ágiles son notables. Los principales operadores de materias primas que han invertido en análisis predictivos y optimización de la cadena de valor han aumentado su rentabilidad entre 200 y 500 puntos básicos, y se espera que la implementación de IA con agentes en las operaciones posteriores a la negociación (por ejemplo, registro, conciliación y liquidación de operaciones) mejore la productividad entre un 30 y un 60 por ciento en los próximos dos a cuatro años, según un análisis de McKinsey.
El ritmo de cambio en los mercados agrícolas se acelera y la brecha entre líderes y rezagados se amplía. La próxima ventaja competitiva no provendrá de más paneles de control, sino de flujos de trabajo reinventados, impulsados por agentes de IA que interactúan con modelos predictivos y de optimización que utilizan métodos de aprendizaje automático consolidados. Estos agentes podrían reducir los ciclos de decisión de días a horas, mientras que las importantes medidas de supervisión y gobernanza humanas preservan la seguridad, la confianza y los controles internos.27Construir una sólida base basada en la agilidad podría permitir a las empresas seguir transformándose en el futuro a medida que las nuevas tecnologías y los cambios continúen dando forma a la agricultura global. Si bien persiste la incertidumbre sobre cómo evolucionarán las capacidades de los modelos de IA de vanguardia, los operadores y procesadores que inviertan ahora en una sólida calidad de datos, modelos analíticos interoperables y modelos operativos ágiles podrían estar mejor posicionados para mejorar los resultados comerciales con IA.
La tensión entre China y Estados Unidos ya no puede entenderse únicamente como una competencia comercial, tecnológica o militar. Lo que está en juego es el modelo de organización del siglo XXI: quién controla la energía, los minerales estratégicos, las rutas comerciales, la inteligencia artificial, los alimentos, el agua y hasta la transición ecológica global. La reciente reunión Xi-Trump nos lleva a reflexionar algunas cosas.
En medio de ese escenario reapareció con fuerza una expresión antigua y perturbadora: la “trampa de Tucídides”.
La frase proviene del historiador griego Tucídides, quien analizó la Guerra del Peloponeso entre Atenas y Esparta hace más de 2.400 años. Su conclusión fue tan sencilla como inquietante:
“Fue el ascenso de Atenas y el miedo que eso provocó en Esparta lo que hizo inevitable la guerra”.
Décadas atrás, el politólogo estadounidense Graham Allison retomó esa idea para explicar la creciente rivalidad entre China y Estados Unidos. Según Allison, cuando una potencia emergente amenaza con desplazar a una potencia dominante, el sistema internacional entra en una zona de alto riesgo. No porque alguno quiera necesariamente la guerra, sino porque el miedo, la desconfianza y la competencia estructural empujan hacia ella.
La pregunta que hoy atraviesa a gobiernos, mercados y organismos internacionales es brutalmente simple:
¿Está el mundo entrando en una nueva guerra fría… o en algo peor?
La nueva disputa imperial
Durante gran parte del siglo XX, Estados Unidos ejerció una hegemonía casi indiscutida:
dominio financiero,
supremacía militar,
liderazgo tecnológico,
control marítimo,
influencia cultural,
y capacidad de imponer reglas globales.
Pero el ascenso chino alteró ese equilibrio.
En apenas cuatro décadas, China pasó de ser una economía rural y periférica a convertirse en:
la principal fábrica industrial del mundo,
líder en infraestructura,
potencia tecnológica emergente,
actor central en inteligencia artificial,
y pieza dominante en minerales críticos para la transición energética.
Hoy produce:
paneles solares,
baterías eléctricas,
tierras raras,
autos eléctricos,
y gran parte de la infraestructura verde que Occidente necesita para abandonar los combustibles fósiles.
Ahí aparece una paradoja histórica:
La transición ecológica mundial depende, en gran medida, de China.
La dimensión ambiental del conflicto
La mayoría de los análisis geopolíticos siguen mirando esta disputa desde una lógica militar clásica. Pero el verdadero campo de batalla del siglo XXI probablemente sea ambiental.
La guerra por los minerales críticos
La transición energética requiere enormes cantidades de:
litio,
cobre,
níquel,
cobalto,
grafito,
y tierras raras.
Sin esos minerales:
no hay autos eléctricos,
no hay paneles solares,
no hay baterías,
no hay redes eléctricas inteligentes.
China controla buena parte del refinamiento global de esos recursos, incluso cuando la extracción ocurre en otros países.
Por eso Estados Unidos y Europa intentan reducir su dependencia estratégica:
promoviendo nuevas minas,
firmando acuerdos con América Latina,
y reorganizando cadenas de suministro.
Pero eso abre otro problema enorme:
La “economía verde” también puede convertirse en una nueva forma de extractivismo global.
En lugares como:
Chile,
Argentina,
Bolivia,
o regiones africanas,
la presión minera ya está generando:
conflictos sociales,
consumo extremo de agua,
degradación ambiental,
desplazamientos comunitarios,
y disputas geopolíticas silenciosas.
El clima como arma geopolítica
Mientras el planeta enfrenta:
olas de calor extremas,
incendios masivos,
desertificación,
colapso hídrico,
y migraciones climáticas,
las grandes potencias compiten por controlar la transición energética en lugar de coordinarla plenamente.
Ese es uno de los grandes riesgos de la trampa de Tucídides aplicada al siglo XXI:
la rivalidad puede bloquear la cooperación climática global.
Sin cooperación entre China y Estados Unidos:
es casi imposible cumplir metas climáticas,
reducir emisiones,
o financiar adaptación para países pobres.
Ambos países son responsables de una parte gigantesca de las emisiones mundiales. Si entran en una dinámica de confrontación total:
aumentará el gasto militar,
crecerá el nacionalismo energético,
y la agenda ambiental quedará subordinada a la seguridad estratégica.
Taiwán: el punto más peligroso del planeta
Muchos especialistas consideran que Taiwán es hoy el principal detonante potencial de conflicto.
¿Por qué?
Porque allí convergen:
nacionalismo,
tecnología,
geografía militar,
comercio marítimo,
y producción mundial de microchips.
Taiwán fabrica gran parte de los semiconductores avanzados que utilizan:
teléfonos,
satélites,
automóviles,
inteligencia artificial,
sistemas financieros,
y armamento moderno.
Un conflicto allí no afectaría solamente a Asia: podría paralizar buena parte de la economía mundial.
Pero además existe un ángulo ambiental poco discutido: una guerra en el estrecho de Taiwán tendría impactos ecológicos devastadores:
contaminación marítima,
ruptura de cadenas alimentarias,
emisiones masivas,
daños industriales,
y crisis energética global.
El retorno del militarismo climático
Hay otro fenómeno creciendo silenciosamente: las fuerzas armadas del mundo ya consideran al cambio climático como un problema de seguridad.
Sequías, migraciones y escasez de recursos comienzan a verse bajo lógica militar.
Eso significa que:
el agua,
los alimentos,
las tierras fértiles,
y las rutas árticas
podrían transformarse en futuros escenarios de disputa geopolítica.
El derretimiento del Ártico, por ejemplo, abre nuevas rutas comerciales y acceso a recursos naturales. Allí ya compiten:
Rusia,
Estados Unidos,
China,
y potencias europeas.
La crisis climática no está frenando la geopolítica: la está intensificando.
¿Es inevitable la guerra?
No necesariamente.
Esa es precisamente una de las críticas más importantes a la teoría de la trampa de Tucídides.
Muchos historiadores sostienen que:
las guerras no son automáticas,
las decisiones políticas importan,
y las sociedades pueden evitar dinámicas suicidas.
Además, el mundo actual tiene diferencias enormes respecto a la Grecia antigua:
existe interdependencia económica,
armas nucleares,
mercados financieros globales,
organismos multilaterales,
y opinión pública mundial.
El problema es que la historia demuestra que muchas guerras comenzaron no porque alguien las quisiera explícitamente, sino porque:
las tensiones escalaron,
las potencias subestimaron riesgos,
o el nacionalismo bloqueó la racionalidad.
El gran dilema del siglo XXI
La humanidad enfrenta simultáneamente:
crisis climática,
desigualdad extrema,
agotamiento ecológico,
automatización laboral,
tensiones energéticas,
y reconfiguración geopolítica.
Y sin embargo, las principales potencias del planeta destinan cantidades crecientes de recursos a:
rearme,
control tecnológico,
espionaje,
y competencia estratégica.
La gran contradicción contemporánea es evidente: Mientras la crisis climática exige niveles inéditos de cooperación global, las principales potencias avanzan hacia una competencia cada vez más agresiva. En ese contexto, buena parte de la arquitectura creada tras la Segunda Guerra Mundial —desde la Organización de las Naciones Unidas hasta otros organismos multilaterales— aparece hoy más como un símbolo diplomático que como un mecanismo realmente eficaz para ordenar las relaciones internacionales.
La verdadera pregunta quizás ya no sea solamente si China desplazará a Estados Unidos.
La pregunta es otra:
¿Podrá la humanidad evitar que la lucha por la hegemonía termine acelerando también el colapso ambiental global?
Ambiente: Situación y retos es un espacio de El Nacional, coordinado por Pablo Kaplún Hirsz.
Vaca Muerta podría reconfigurar la trayectoria macroeconómica de Argentina e influir en la dinámica del suministro mundial de GNL, pero para alcanzar todo su potencial se necesitará una inversión coordinada a lo largo de toda la cadena de valor.
A medida que evoluciona el panorama energético mundial, se prevé que la demanda de gas natural licuado (GNL) aumente hasta 2050, y el GNL desempeñará un papel importante en la seguridad energética y la estabilidad de la red como combustible de transición. Sin embargo, ante la probable aparición de un déficit de suministro cada vez mayor a mediados de la década de 2030, se necesitan nuevas fuentes de GNL para satisfacer esta demanda, y con rapidez.
La formación de esquisto Vaca Muerta de Argentina se encuentra entre las más prometedoras no convencionales.1Recursos de petróleo y gas natural en el mundo. Reconocida desde hace tiempo como una de las mayores formaciones de esquisto con potencial para desempeñar un papel fundamental en la satisfacción de la demanda mundial, la cuenca se encuentra ahora al borde de una expansión transformadora que podría remodelar la trayectoria económica de Argentina y redefinir el papel del país en los mercados energéticos mundiales, particularmente en el gas natural.
En condiciones de mercado y de ejecución favorables, el desarrollo de Vaca Muerta podría representar hasta el 5% del PIB de Argentina para 2030, generando hasta 30.000 millones de dólares en exportaciones anuales y creando 25.000 empleos adicionales en el sector del petróleo y el gas por año, así como muchos más empleos para apoyar esta actividad.
Los recientes cambios económicos y regulatorios, junto con los avances en la productividad de los pozos y el desarrollo de la infraestructura necesaria, han reactivado el sector de petróleo y gas del país. Sin embargo, se requerirá una acción rápida y coordinada para aprovechar esta oportunidad. Para desarrollar plenamente el potencial de Vaca Muerta, se necesitará una inversión coordinada a lo largo de toda la cadena de valor, desde la perforación y la infraestructura de transporte hasta las instalaciones de exportación de GNL y la demanda industrial en la fase posterior.
Este artículo explora la magnitud de esta oportunidad y lo que Argentina necesitará para aprovecharla, incluyendo los requisitos críticos en todo el ecosistema de petróleo y gas del país.
El desarrollo de Vaca Muerta podría impulsar el crecimiento de Argentina y ayudar a satisfacer la demanda mundial.
La transformación del sistema energético mundial continúa a buen ritmo, y se prevé que el gas natural sea un combustible clave para la mayoría de las economías. Se espera que la demanda de gas natural crezca de forma constante hasta 2050 , y el GNL seguirá siendo un pilar fundamental de la seguridad energética y la diversificación del suministro mundial.2 Según los modelos de McKinsey Energy Solutions, si bien es posible que se observe un exceso de oferta en los mercados de GNL —impulsado por la nueva capacidad de Qatar y Estados Unidos— hasta 2030, podría surgir un déficit de suministro cada vez mayor, de entre 135 y 220 millones de toneladas anuales (MTPA), a mediados de la década de 2030. Este déficit tendría que cubrirse con nuevos proyectos en fase previa a la decisión final de inversión (pre-FID), que entrarán en funcionamiento a principios de la década de 2030.
Gracias a sus amplias reservas de gas natural, Argentina podría estar en una posición ventajosa para ayudar a cubrir este déficit de suministro. Si bien los proyectos de GNL de Argentina se sitúan actualmente en un nivel intermedio en cuanto a competitividad de costos con respecto a los estándares globales, su oferta se ve reforzada por factores cada vez más valorados por los compradores de GNL: flexibilidad, confiabilidad y potencial para establecer alianzas de inversión.3De este modo, Argentina podría acercarse a la competitividad de costes a nivel mundial en el suministro de GNL y ayudar a cubrir el creciente déficit de suministro global.
Encuestas recientes de McKinsey a compradores de GNL muestran que la flexibilidad en el destino y el volumen ha superado al precio como principal prioridad, seguida de la confiabilidad del proveedor y la transparencia en la presentación de informes sobre emisiones (Gráfico 1). La proximidad de Argentina a las rutas comerciales del Atlántico podría posicionarla como un nuevo actor capaz de satisfacer los cambiantes perfiles de demanda, especialmente a medida que los compradores buscan diversificar sus inversiones fuera de las regiones geopolíticamente expuestas.
Anexo 1
El pleno desarrollo de Vaca Muerta podría convertir a Argentina en exportador neto de energía por primera vez en más de una década y transformar su trayectoria macroeconómica.4La magnitud, la calidad y la competitividad en costes de las reservas de Vaca Muerta podrían utilizarse para posicionar al país como un competidor creíble en la próxima ola de desarrollo mundial de GNL.5Los volúmenes derivados del desarrollo de estas reservas podrían situar a Argentina entre los principales exportadores mundiales de petróleo y gas, pero la ejecución tendría que acelerarse para que el país pudiera aprovechar esta oportunidad.
Se estima que los recursos de Vaca Muerta podrían sustentar una producción de gas de entre 70 y 100 mil millones de metros cúbicos (bcm) anuales para 2035, lo que duplicaría la producción actual de Argentina. Además, el desarrollo de las reservas de petróleo de Vaca Muerta podría llevar a una producción de petróleo superior a 1 millón de barriles por día (MMb/d) para 2030 y a 1,7 MMb/d para 2035, aproximadamente el doble de los niveles actuales, lo que contribuiría a satisfacer la demanda mundial y a promover la seguridad energética nacional (Gráfico 2).
Anexo 2
La inversión acumulada hasta 2030 podría alcanzar entre 60.000 y 95.000 millones de dólares, con un gasto anual que se estabilizaría entre 10.000 y 15.000 millones de dólares a partir de 2030. Se prevé que hasta el 50% de este capital provenga de fuentes internacionales, lo que subraya la necesidad de que Argentina desarrolle un entorno empresarial atractivo a nivel mundial para garantizar que se aproveche el potencial de Vaca Muerta.
Si las reservas se explotaran por completo, los beneficios podrían ser sustanciales. Los ingresos por exportaciones podrían alcanzar los 30.000 millones de dólares anuales para 2030.6(que representan alrededor de un tercio de las exportaciones totales de Argentina para 2025),7y hasta 25 000 empleos anuales en el sector de petróleo y gas, muchos de ellos altamente cualificados, concentrados en la provincia de Neuquén y distribuidos por los corredores industriales y logísticos de Argentina. A pleno rendimiento, Vaca Muerta podría aportar hasta 34 000 millones de dólares en valor agregado bruto anual, lo que equivale a cerca del 5 % del PIB de Argentina en 2025.8
Se requerirá una inversión sostenida y coordinada para liberar el potencial de Vaca Muerta.
El desarrollo de Vaca Muerta representa una oportunidad considerable, pero para aprovechar todo su potencial se requiere una inversión sostenida y coordinada en todos los eslabones de la cadena de valor del petróleo y el gas, desde la exploración y producción hasta los mercados de refinación y comercialización. Nuestro análisis identifica cuatro segmentos interconectados que deben desarrollarse: exploración y producción, transporte y distribución, exportación e infraestructura para el consumo interno. En total, esto requeriría entre 125.000 y 170.000 millones de dólares en inversión durante la próxima década, lo que representa entre un 10 % y un 15 % más anualmente que la inversión total prevista para 2025 (Gráfico 3).9
Anexo 3
Fase inicial: Escalado eficiente con equipos especializados
Para aumentar la producción en Vaca Muerta, sería necesario incrementar sustancialmente la actividad de perforación y terminación, pasando de unos 450 pozos no convencionales perforados al año en 2025 a más de 900 en 2030, manteniéndose esta actividad estable hasta 2035.10Nuestro análisis sugiere que la inversión anual en exploración y producción, que actualmente ronda los 7.000 millones de dólares, tendría que duplicarse hasta alcanzar los 14.000 millones de dólares en 2030 en el mismo escenario intermedio, con aproximadamente el 90 % del gasto destinado a perforación y terminación de pozos. Hemos observado esta situación en otras cuencas de esquisto que han madurado y adoptado el modelo de producción en serie. A modo de referencia, en la cuenca Pérmica de Estados Unidos, se invirtieron 46.000 millones de dólares en actividades similares en 2024.11
Para mantener este ritmo de crecimiento, se requeriría el despliegue de entre 15 y 25 nuevas plataformas de perforación de alta especificación durante los próximos cinco años, lo que representa un aumento de entre el 40 y el 75 por ciento, según el escenario. Si bien Argentina opera actualmente poco más de 30 de estas plataformas, existen más de 200 unidades inactivas de alta especificación en toda Norteamérica, lo que ofrece una oportunidad para su redistribución y transferencia de tecnología. Sería necesario ampliar el equipo auxiliar, mientras que las unidades de bombeo de fracturación, los sistemas de tubería flexible y los suministros de apuntalantes tendrían que multiplicarse entre 1,7 y 2,6 veces para 2030 en comparación con los niveles de uso actuales (Gráfico 4).
Anexo 4
Gestionar los costos iniciales será fundamental. Actualmente, los costos promedio para un pozo de 2800 metros pueden oscilar entre 12 y 16 millones de dólares.12Al ajustar los costos según la geología, esto resulta entre un 30 y un 40 por ciento más caro que pozos similares en la Cuenca Pérmica de Estados Unidos. Si no se reduce esta brecha, Argentina corre el riesgo de sufrir una desventaja estructural en los mercados mundiales de GNL.
Esta industrialización del segmento inicial podría generar oportunidades para los fabricantes y proveedores de servicios nacionales, especialmente en los sectores del acero, el cemento y los servicios de mantenimiento. Sin embargo, para aprovechar estos beneficios a gran escala, será necesario abordar factores clave de competitividad, como una logística más eficiente, un entorno operativo estable y predecible, y un mejor acceso a mano de obra y capacidades especializadas.
Transporte y distribución: Conectando recursos con mercados a medida que Argentina se convierte en exportador neto de energía.
Es probable que la infraestructura de transporte y almacenamiento actúe como pilar fundamental de la transición de Argentina hacia un exportador neto de energía, ya que, sin ella, el crecimiento de la producción podría estancarse. Nuestro análisis sugiere que Vaca Muerta requeriría más de 10.000 millones de dólares, e incluso hasta 21.000 millones, en inversión en infraestructura de transporte y almacenamiento hasta 2030, incluyendo gasoductos de larga distancia, plantas de procesamiento de gas, plantas de fraccionamiento de líquidos de gas natural (LGN) y sistemas de recolección.
Se necesitarían gasoductos de larga distancia para consolidar la futura capacidad de exportación de GNL de Argentina. En nuestro escenario base, se requerirían alrededor de 1.600 millones de dólares en capital para la infraestructura intermedia para financiar un gasoducto de 450 kilómetros (280 millas) y 36 pulgadas de diámetro que conecte Vaca Muerta con la primera terminal flotante de GNL (Anexo 5).13En el peor de los casos, la inversión necesaria podría alcanzar los 5.000 millones de dólares para construir un oleoducto principal de mayor diámetro, de 48 pulgadas, que se extienda hasta Punta Colorada, lo que permitiría aprovechar el valor de los líquidos asociados y asegurar las rutas de evacuación de gas a largo plazo.
Anexo 5
Al mismo tiempo, el procesamiento de gas y la infraestructura de líquidos de gas natural (LGN) serían fundamentales para sostener el crecimiento de la producción y la competitividad del GNL. A medida que aumentan las exportaciones de GNL, la capacidad de recuperar y monetizar los LGN de los flujos de gas ricos se vuelve crucial para reducir los costos efectivos del gas de alimentación y mejorar la rentabilidad de los proyectos. Nuestro análisis indica que la producción de LGN podría multiplicarse por 3,5 a 4,6 para 2030, lo que implica una inversión acumulada de entre 6.000 y 11.000 millones de dólares en plantas de procesamiento, unidades de fraccionamiento e infraestructura asociada para el manejo de líquidos en la próxima década. Sin este desarrollo, el manejo de líquidos podría convertirse en una limitación importante tanto para la producción de gas como de petróleo.
En lo que respecta al petróleo crudo, el oleoducto Vaca Muerta Oil Sur (VMOS), actualmente en construcción, junto con los sistemas Oldeval existentes, proporcionarían suficiente capacidad de transporte de crudo hasta mediados de 2030. Sería necesaria una ampliación adicional del VMOS, por encima de la capacidad anunciada de 700 mil barriles por día (kbbl/d), para dar cabida al aumento de la capacidad después de 2030. La capacidad de transporte ha sido históricamente un cuello de botella que ha limitado la producción y restringido el desarrollo de la cuenca, y esta red podría ser clave para aliviar la limitación del transporte de petróleo a medida que aumenta la producción.14
Finalmente, los sistemas de recolección en la cuenca tendrían que ampliarse en paralelo con la actividad de perforación. Estimamos que se necesitarían entre 290 y 320 millones de dólares anuales hasta 2035 para conectar los nuevos pozos e integrarlos a la infraestructura de procesamiento y exportación. Como se ha visto en otras cuencas de esquisto maduras, las demoras en la capacidad de recolección, procesamiento o manejo de líquidos pueden traducirse rápidamente en recortes en la fase inicial de la producción, lo que subraya la importancia de una inversión coordinada y oportuna en la fase intermedia.
Exportaciones internacionales: el GNL como catalizador del crecimiento.
Dado el aumento de la producción de petróleo y gas en Vaca Muerta, Argentina podría convertirse en un importante exportador neto de energía. La infraestructura de GNL probablemente se convertiría en la piedra angular de la estrategia de exportación energética de Argentina. Un conjunto de proyectos de GNL en diferentes etapas de desarrollo —incluidos el buque flotante de gas natural licuado (GNL) Hilli Episeyo, el buque flotante de GNL MKII y el concepto más amplio de GNL argentino— podrían atraer en conjunto alrededor de 30 mil millones de dólares en inversión entre 2026 y 2030 y generar hasta 28 millones de toneladas anuales de capacidad de exportación de GNL para finales de la década.15
Si bien el conjunto de proyectos de GNL anunciados ha evolucionado con el tiempo, los escenarios modelados no están vinculados a proyectos específicos. Representan diferentes grados de realización de exportaciones de GNL, desde proyectos que han alcanzado la decisión final de inversión (FID) hasta una mayor expansión de la capacidad de exportación. Este enfoque refleja la incertidumbre actual sobre el ritmo y la escala del desarrollo futuro del GNL y proporciona un marco sólido para evaluar el potencial de Vaca Muerta en función de diversos resultados.16
Se prevé que la inversión de capital para el procesamiento de GNL aumente de tan solo 1.100 millones de dólares en 2025 a casi 7.000 millones de dólares anuales para 2028, antes de disminuir a medida que finalice la construcción.17Entre una cuarta parte y dos tercios de la inversión total podrían provenir de la inversión extranjera directa, lo que subraya la integración de la cuenca en los mercados de capitales globales.
Las implicaciones estratégicas son significativas. Las exportaciones de gas podrían llegar a representar hasta el 25% de los ingresos totales por hidrocarburos de Argentina, considerando precios del petróleo de alrededor de 60 dólares por barril y precios del GNL de alrededor de 8 dólares por millón de unidades térmicas británicas (MMBTU), lo que contribuiría a estabilizar la balanza de pagos y a diversificar la base exportadora nacional. A plena capacidad, las exportaciones de GNL por sí solas podrían generar hasta 13.000 millones de dólares anuales para 2034. Sin embargo, las políticas globales de descarbonización y los marcos de fijación de precios del carbono podrían afectar estas proyecciones e influir en la competitividad del GNL a largo plazo.
Nuestro análisis indica que la producción de gas asociado no sería suficiente para cubrir tanto la demanda interna como los volúmenes de exportación, lo que hace necesario el desarrollo de gas seco para abastecer el mercado interno y respaldar las exportaciones de GNL (Gráfico 6). Esto, a su vez, subraya la importancia de un entorno de precios que permita sostener la inversión incremental en gas seco, especialmente después de 2028, cuando expire el actual Plan de Fomento de la Producción de Gas Natural Argentino.18
Anexo 6
Generar demanda de líquidos asociados
La gestión de los líquidos de gas natural (LGN), cuyo mercado no es tan definido como el del petróleo y el gas natural licuado (GNL), será clave para equilibrar la cadena de valor. El aumento de la producción de etano, propano y butano derivado del desarrollo de Vaca Muerta podría proporcionar materia prima para las industrias petroquímicas argentinas, y el excedente podría generar rutas de exportación regionales para nuevos productos, como el etileno.
Fomentar un ecosistema competitivo y sostenible
La inversión específica y sostenida a lo largo de toda la cadena de valor es crucial para desarrollar el potencial de las reservas de Vaca Muerta, pero no es suficiente por sí sola. La experiencia internacional demuestra que el desarrollo de cuencas a gran escala depende no solo del capital, sino también de una coordinación eficaz entre la industria, el gobierno y los actores locales.
En varias cuencas, las plataformas de colaboración lideradas por la industria han desempeñado un papel decisivo en la alineación de incentivos y la aceleración de la ejecución de proyectos. Por ejemplo, en Nigeria, la Sección Comercial de Productores de Petróleo (OPTS) proporciona una plataforma que reúne la experiencia colectiva para desarrollar soluciones, establecer estándares e impulsar el progreso en todo el sector del petróleo y el gas.19Mientras que la iniciativa Década del Gas se centra en transformar el país en una economía impulsada por el gas para 2030 a través de la maduración de proyectos, la expansión de infraestructuras, el desarrollo de capacidades y la atracción de inversiones.20
En este contexto, identificamos tres acciones específicas que podrían ayudar a aprovechar todo el potencial de la oportunidad energética de Argentina.
Establecer un entorno de inversión competitivo
La entrada de capitales a la escala requerida dependerá de un entorno fiscal predecible y competitivo a nivel mundial. Los inversionistas priorizan regímenes tributarios transparentes, estructuras de regalías consistentes y estabilidad regulatoria al asignar recursos a proyectos energéticos de ciclo largo. El reciente marco del Régimen de Incentivos para Grandes Inversiones (RIGI) de Argentina representa un avance en este sentido. Sin embargo, una mayor claridad en materia de impuestos a la exportación, acceso a divisas y repatriación de capitales podría ser fundamental.21
Ante la competencia global por la inversión energética —especialmente de Norteamérica, Oriente Medio y África—, los incentivos fiscales de Argentina deben garantizar que los proyectos sigan siendo competitivos en cuanto a costos, incluso en medio de la volatilidad de los precios de las materias primas. Según el análisis comparativo de McKinsey, persisten brechas de rendimiento en el costo total de hasta un 35 % con respecto a las cuencas estadounidenses, impulsadas principalmente por los costos de logística, infraestructura y financiamiento, todos los cuales pueden abordarse en Argentina mediante consorcios.22
Desarrollar el talento y las capacidades locales.
Atraer y retener mano de obra calificada puede ser un factor determinante para la competitividad de Argentina. A medida que la actividad se expanda, el sector requerirá una combinación de experiencia local y especialistas internacionales en diversas disciplinas, como ingeniería, geociencias, operaciones digitales y mantenimiento. Las políticas que faciliten la movilidad laboral, agilicen los permisos para expertos internacionales y adapten los programas de capacitación a la demanda de la industria pueden contribuir a prevenir la escasez de talento.
Las experiencias de otros países ofrecen valiosas enseñanzas. La Alianza Estratégica del Pérmico en Estados Unidos, por ejemplo, reunió a operadores del sector energético para invertir en educación, atención médica y desarrollo de la fuerza laboral en Nuevo México y Texas.23Se pueden replicar iniciativas similares con la participación de múltiples actores en Neuquén y Río Negro para apoyar el bienestar de la comunidad y construir una base laboral local sostenible.
Actualizar la logística y la infraestructura de apoyo.
Garantizar la infraestructura y la logística necesarias representaría un desafío importante para que Vaca Muerta alcance su máximo potencial. Una logística eficiente y una infraestructura social serían esenciales para el desarrollo sostenible del sitio. La modernización de las redes de carreteras y ferrocarriles podría reducir los altos costos del transporte de plataformas, arena y equipos, que actualmente representan entre el 20 y el 30 por ciento de la diferencia de costos del 35 por ciento entre Argentina y la Cuenca Pérmica en Estados Unidos. La transición del transporte terrestre de larga distancia al transporte ferroviario podría mejorar la seguridad, la confiabilidad y el desempeño en materia de emisiones, a la vez que aliviaría la presión sobre las carreteras regionales.
Al mismo tiempo, la infraestructura social, que incluye viviendas, escuelas, hospitales y servicios básicos, tendría que ampliarse para dar cabida a la afluencia prevista de trabajadores y familias a las provincias de Neuquén y Río Negro.
Las alianzas público-privadas, inspiradas en iniciativas como el OPTS de Nigeria, que ha permitido compartir recursos y reducir los costes logísticos, podrían ayudar a alinear las prioridades de desarrollo entre la industria, el gobierno y las comunidades.
Aprovechar el enorme potencial de Vaca Muerta no es una cuestión de geología, sino de coordinación, capital y confianza. La cuenca contiene recursos que podrían posicionar a Argentina como un exportador líder mundial de GNL y un proveedor neto de energía para la región. La próxima década determinará si cumple con esa promesa.
Con los elementos facilitadores adecuados, respaldados por la acción coordinada de la industria, el gobierno y los actores locales, Vaca Muerta tiene el potencial de convertirse en un motor de prosperidad nacional y un pilar de la estabilidad energética global en las próximas décadas. Si Argentina logra aprovechar esta oportunidad, demostrará su capacidad para ejecutar proyectos a gran escala, competir a nivel mundial y generar un crecimiento sostenible a largo plazo.
En un contexto global donde la sostenibilidad agrícola, la seguridad alimentaria y la competitividad de los países productores deben volver a ser el centro de las negociaciones, América Latina enfrenta el reto de encontrar soluciones que equilibren la productividad agrícola con la protección ambiental y el desarrollo económico y social. En este escenario, la industria de protección de cultivos liderada por CropLife Latin America ha dado un paso adelante con la implementación del Marco para la Gestión Sostenible de Plaguicidas (SPMF, por sus siglas en inglés), mejor conocida en nuestra región con el nombre Agricultura Sostenible en Acción, una estrategia integral que se ha convertido en un referente práctico y técnico en países como Chile, Colombia y Guatemala.
El enfoque de Agricultura Sostenible en Acción es un modelo replicable de colaboración público-privada que aborda de manera estructurada y basada en ciencia los desafíos de la agricultura moderna.
Contribución a la sostenibilidad agrícola y la seguridad alimentaria
El enfoque de Agricultura Sostenible en Acción o SPMF incluye mecanismos operativos con resultados medibles. Su contribución a la sostenibilidad agrícola en América Latina puede agruparse en cinco ámbitos clave:
Reducción del riesgo asociado al uso de plaguicidas mediante enfoques integrados y adaptados al contexto local.
Empoderamiento de agricultores, especialmente pequeños productores, con conocimiento técnico, acceso a tecnologías y formación en buenas prácticas.
Mejora del entorno regulatorio, promoviendo marcos coherentes, transparentes y basados en evidencia científica.
Fomento de la innovación responsable, incluyendo el uso de drones, bioplaguicidas, herramientas digitales y prácticas de precisión.
Reforzamiento de la licencia social para operar de la industria mediante transparencia, diálogo y contribuciones visibles al desarrollo agrícola nacional.
La necesidad de estrategias complejas para desafíos complejos
La agricultura moderna enfrenta una serie de retos que no pueden resolverse con recetas simplistas ni medidas aisladas. Entre ellos: 1) cambios en las dinámicas de plagas por el cambio climático; 2) presión por reducir la huella ambiental de la agricultura; 3) demandas regulatorias divergentes entre mercados (ej. LMRs); 4) desinformación y pérdida de confianza pública en las tecnologías agrícolas; y 5) brechas técnicas y de acceso a insumos en pequeños productores.
El enfoque de Agricultura Sostenible en Acción reconoce que para avanzar hacia sistemas alimentarios sostenibles se requiere una estrategia integral, que combine regulación inteligente, innovación tecnológica, gestión de riesgos y responsabilidad compartida.
¿Qué es el SPMF?
El Marco para la Gestión Sostenible de Plaguicidas o SPMF por sus siglas en inglés, es una iniciativa impulsada por CropLife International y sus redes regionales, entre ellas CropLife Latin America, que busca implementar de forma voluntaria el Código Internacional de Conducta para la Gestión de Plaguicidas de la FAO y la OMS[1]. Este código, reconocido globalmente, establece principios técnicos y éticos para el manejo responsable de plaguicidas durante todo su ciclo de vida.
Inspirado en el código de la FAO, el modelo SPMF se basa en tres pilares fundamentales:
Regulación basada en evaluación de riesgos y mitigación proporcional
Innovación responsable que facilite el acceso a herramientas modernas
Uso responsable mediante programas de capacitación, certificación y buenas prácticas
Lejos de promover el uso indiscriminado de productos fitosanitarios, el SPMF busca reducir su uso innecesario, reemplazar racionalmente los más peligrosos por alternativas de menor riesgo y promover estrategias como el Manejo Integrado de Plagas (MIP) o el Manejo Integrado de Cultivos (MIC), que combinan soluciones culturales, biológicas y químicas con criterios agronómicos y ambientales. En América Latina este modelo lo hemos llamado Agricultura Sostenible en Acción.
Implementación en América Latina: avances y aprendizajes
1. Chile: Agricultura Sostenible en Acción en la Agricultura Familiar Campesina
En Chile, el modelo Agricultura Sostenible en Acción es liderado por AFIPA y cuenta con el respaldo técnico de CropLife Latin America desde 2024. Enfocado en la Agricultura Familiar Campesina (AFC), el proyecto busca fortalecer la adopción del MIP a través de capacitaciones, fincas demostrativas, análisis de riesgos y trabajo coordinado con autoridades como SAG, INDAP y ODEPA.
Más de 5,000 agricultores y técnicos han sido capacitados, se ha desarrollado un huerto piloto con indicadores medibles de impacto, y se ha posicionado el enfoque ante autoridades interesadas en replicar la experiencia en otras regiones. Este trabajo ha sido clave en el contexto chileno, donde algunas propuestas legislativas basadas en el principio precautorio han amenazado con desincentivar el uso de la evidencia científica como base para la toma de decisiones regulatorias.
2. Colombia: Agricultura Sostenible en Acción un modelo integrador
En Colombia, el modelo Agricultura Sostenible en Acción ha sido adoptado en 2025 como parte de la estrategia de sostenibilidad y licencia para operar de la asociación gremial Procultivos – ANDI. El proyecto se implementa como un marco integral que articula los programas de buenas prácticas agrícolas, protección de polinizadores, uso responsable, relaciones institucionales y comunicación estratégica.
Se están seleccionando alrededor de 30 fincas que demuestren el uso de agroquímicos consistente con la agricultura sostenible. También se están desarrollado capacitaciones masivas con programas que buscan demostrar la adopción e implementación de las prácticas sostenibles con certificaciones técnicas, en alianzas con universidades y asociaciones productoras, y un proceso progresivo de institucionalización del modelo Agricultura Sostenible en Acción como parte del ADN de la gestión gremial.
3. Guatemala: Agricultura Sostenible en Acción, catalizador de diálogo multisectorial
El proyecto en Guatemala ha sido implementado por AGREQUIMA, con fuerte vinculación al programa nacional CuidAgro y colaboración con la Cámara del Agro y el Ministerio de Agricultura desde 2024. A través de talleres, materiales técnicos, redes de capacitación y parcelas demostrativas, se han formado más de 13,000 personas.
El proyecto ha logrado articular actores del sector público, privado y académico para promover regulaciones proporcionales al riesgo, incentivar la innovación agrícola y generar mayor confianza social. Esto se está logrando gracias al establecimiento de Mesas de Buenas Prácticas Agrícolas en todas las regiones del país. La experiencia guatemalteca demuestra que Agricultura Sostenible en Acción puede ser un vehículo efectivo para generar convergencia nacional frente a una visión moderna y sostenible del manejo de plaguicidas y la producción agrícola.
Un llamado a la colaboración: gobiernos, cadena agroalimentaria banca y fundaciones
El éxito de los proyectos Agricultura Sostenible en Acción en América Latina demuestra que la industria vía las asociaciones de CropLife Latin America puede y quiere ser parte activa de la solución a los retos actuales. Pero para escalar estos esfuerzos se necesita la participación de otros actores:
Gobiernos. Que pueden integrar el enfoque de Agricultura Sostenible en Acción en políticas públicas, programas de extensión agrícola y marcos regulatorios basados en riesgo; y priorizar el diálogo técnico por encima de agendas ideológicas.
Actores de la cadena agroalimentaria. Que pueden reconocer y premiar prácticas sostenibles adoptadas por agricultores bajo modelos como Agricultura sostenible en Acción, al igual que incluir el enfoque en sus cadenas de suministro, auditorías y requisitos de trazabilidad.
Banca multilateral y organismos de cooperación. Que pueden ayudar a financiar la expansión de modelos como Agricultura Sostenible en Acción en regiones rurales con alta dependencia de la agricultura. También pueden apoyar la capacitación, digitalización y certificación de agricultores en buenas prácticas.
Fundaciones y ONGs. Que pueden colaborar en la evaluación de impacto, gestión ambiental, y desarrollo comunitario en los territorios de implementación.
Conclusión: Agricultura Sostenible en Acción, como legado y oportunidad
La experiencia de Agricultura Sostenible en Acción en América Latina demuestra que es posible construir una agricultura más sostenible basada en el conocimiento científico, con herramientas tecnológicas modernas, responsabilidad compartida y compromiso multisectorial. La industria de protección de cultivos ha asumido el desafío, no como un esfuerzo de relaciones públicas, sino como un modelo serio de gobernanza fitosanitaria.
La oportunidad ahora está en escalar, consolidar e institucionalizar este marco en toda la región. Para ello, es clave que los gobiernos, organismos internacionales y demás actores del sistema alimentario reconozcan y se sumen a esta agenda en colaboración con la industria a nivel nacional. Tienen en el enfoque de Agricultura Sostenible en Acción un camino propio, técnico y responsable, hacia una agricultura sostenible, competitiva y generadora de bienestar.
El éxito de los proyectos Agricultura Sostenible en Acción en América Latina demuestra que la industria vía las asociaciones de CropLife Latin America puede y quiere ser parte activa de la solución a los retos actuales. Pero para escalar estos esfuerzos se necesita la participación de otros actores: