Autores

Abhinav Goel es socio de la oficina de McKinsey en Denver; Christer Gamm Gerdin es socio de la oficina de Estocolmo, donde Oskar Lingqvist es socio sénior; Daniel Nordigården es socio de la oficina de Toronto; David Feber es socio sénior de la oficina de Detroit; Felix Kaiser es socio de la oficina de Múnich; y Gregory Vainberg es socio sénior de la oficina de Montreal.

5 de junio de 2026. McKinsey

El exceso de capacidad, la volatilidad de los costos y la débil demanda están reduciendo los márgenes. Las empresas exitosas están aprovechando la IA para implementar intervenciones multifuncionales que se centran en el costo total de producción de una planta.

La industria del embalaje de pulpa y papel está experimentando una reestructuración. Durante varios años, el sector ha enfrentado una desaceleración de la demanda con un crecimiento limitado, debido en parte a factores como la pandemia de COVID-19, la guerra en Ucrania, el conflicto en Irán y el aumento de los aranceles. El persistente exceso de capacidad en todos los grados y la elevada volatilidad de los costos de los insumos, particularmente para la fibra (en ciertas regiones como Europa y gran parte de Norteamérica) y la energía (a nivel mundial), también han tenido un impacto. Las tácticas tradicionales para abordar el rendimiento, incluyendo la optimización de compras, la producción ajustada y la eficiencia energética, ya no logran cerrar completamente la brecha de costos, lo que deja a las empresas con un margen limitado para obtener ganancias adicionales.

En este contexto, la excelencia funcional ya no es la única vía para generar valor; ahora las organizaciones necesitan optimizar a nivel de sistema. Las empresas más exitosas están dejando atrás los programas de costos aislados y adoptando enfoques integrados que abarcan todo el sistema de producción. Esto requiere una mayor coordinación entre operaciones, adquisiciones, energía y análisis, respaldada por capacidades de datos avanzadas e inteligencia artificial de última generación.

A este nuevo enfoque lo denominamos “sprints en planta”: intervenciones rápidas e interdisciplinarias que se centran en el coste total de una fábrica. Mediante la optimización conjunta del uso de la fibra, el rendimiento de la maquinaria, los sistemas energéticos y los gastos indirectos, los sprints en planta permiten a las empresas identificar el punto de operación óptimo en términos de costes de sus sistemas de producción y trazar un plan para alcanzarlo.

Las empresas que adoptan este modelo pueden lograr reducciones de costos sustanciales a la vez que desarrollan capacidades para una mejora continua del rendimiento. Una empresa global de pulpa y papel que adoptó este enfoque registró ahorros de costos en fábricas individuales que oscilaron entre el 8 % y casi el 20 %, lo que representó varios cientos de millones de dólares. En un entorno de menor crecimiento y mayor volatilidad, estos resultados se convierten en un factor determinante de la competitividad.

Un panorama cambiante exige una nueva respuesta operativa.

Durante décadas, la industria del embalaje de pulpa y papel operó con un modelo económico estable: alta intensidad de capital, sólidos márgenes variables y un enfoque en maximizar la producción para absorber los costos fijos. Ese modelo ahora se encuentra bajo una presión constante.

Una combinación de fuerzas estructurales y cíclicas ha transformado radicalmente la dinámica del sector. Las interrupciones en el suministro, como la reducción del acceso a la madera rusa en Europa o la epidemia del escarabajo del pino de montaña en Canadá, han tensado los mercados de fibra y aumentado los costes de los insumos para los productores europeos y norteamericanos.¹

El aumento vertiginoso de los precios de los envases de cartón ondulado usados ​​ha presionado a los productores de la India, mientras que los productores latinoamericanos están experimentando un aumento en los precios del eucalipto debido a la inflación del costo de la tierra y la competencia por las materias primas como consecuencia de la rápida expansión de la capacidad de producción de pulpa (aunque el aumento parte de una base más baja).²

La volatilidad de los precios de la energía ha intensificado aún más la presión sobre los costes, y los recientes acontecimientos geopolíticos añaden incertidumbre a unos niveles de costes ya elevados.

Al mismo tiempo, las empresas han ampliado su capacidad y reconvertido activos heredados (como la reconfiguración de máquinas de papel prensa para producir cartón para embalaje), lo que ha generado un exceso de oferta persistente en varios segmentos. Paralelamente, la demanda pospandémica se ha normalizado, el crecimiento del comercio electrónico se ha estabilizado y la demanda de los consumidores se ha debilitado, lo que ha provocado que los volúmenes se mantengan estables o disminuyan en muchos mercados finales.³El resultado es un desequilibrio sostenido entre la oferta y la demanda, lo que provoca una compresión de los márgenes en toda la cadena de valor del papel y el embalaje .⁴Mientras tanto, los actores de América Latina y el Sudeste Asiático, cuyo acceso a fibras cortas de menor coste impulsa en gran medida su ventaja estructural en materia de costes, están explorando la posibilidad de entrar en los mercados occidentales, lo que aumenta aún más la presión sobre los costes en estos mercados.⁵

Este cambio supone una ruptura estructural: la mayoría de las empresas ya no pueden depender del crecimiento del volumen para compensar las ineficiencias. De hecho, el precio, más que el volumen, ha impulsado cada vez más el crecimiento de los ingresos en toda la cadena de valor, pero dada la actual sobreoferta, las empresas tienen un margen limitado para aumentar aún más los precios a corto plazo.⁶En cambio, el rigor operativo, la disciplina en los costes y la capacidad de adaptar los modelos operativos a un entorno más volátil son factores que determinan cada vez más la creación de valor.

Los clientes también están transformando los patrones de demanda. Las empresas de bienes de consumo envasados ​​están reduciendo los niveles de inventario y aumentando la volatilidad de los pedidos, al tiempo que presionan para que se realicen ajustes de precios más frecuentes. Estos cambios incrementan la variabilidad en las operaciones de las fábricas y ejercen una presión adicional sobre la utilización de los recursos, la planificación y la eficiencia de costos.

Comprender la estructura de costos: dónde está en juego el valor.

Para lograr mejoras significativas en los costos, se requiere una comprensión clara de la base de costos de la industria. En la mayoría de las operaciones de envasado de pulpa y papel, predominan cinco categorías.⁷:

• Fibra (25-70 %). La fibra representa el mayor costo, con variaciones significativas según la integración vertical y la ubicación geográfica. Los productores integrados con acceso a madera de bajo costo (por ejemplo, eucalipto en Latinoamérica) operan en el extremo inferior del rango de costos, mientras que los productores no integrados que dependen de pulpa de mercado pueden superar el 60 %.
• Energía (10-25 %). Este es un costo estructuralmente significativo, dada la intensidad energética de la producción de pulpa y papel. Las fábricas integradas pueden compensar parcialmente estos costos generando su propia energía, pero aún así dependerán en cierta medida de los mercados energéticos externos, y estos costos pueden ser considerables.
• Productos químicos (8-25 por ciento). Los productos químicos son insumos fundamentales en la producción de pulpa, el procesamiento y el tratamiento de agua; tanto la fórmula que utiliza la fábrica como la eficiencia de su consumo afectan el costo.
• Logística (10-15 por ciento). Tanto las materias primas como los productos terminados requieren una logística compleja, dado su elevado peso y volumen; las operaciones no integradas o geográficamente dispersas se ven especialmente afectadas por esto.
• Costos fijos (15-25 por ciento a plena utilización). Los costos fijos, que incluyen mano de obra, mantenimiento y depreciación, se vuelven cada vez más onerosos a medida que disminuye la utilización. Con los niveles de utilización actuales, de aproximadamente el 70 por ciento, la proporción de costos fijos puede superar el 30 por ciento, lo que aumenta la presión sobre los márgenes.

Resumen del impacto: La colaboración de McKinsey con una empresa de pulpa y papel.

En una empresa global de pulpa y papel, los ciclos de mejora continua en planta han generado un cambio radical en la rentabilidad. Los equipos del cliente y los expertos de McKinsey desarrollaron e implementaron conjuntamente más de 1000 palancas de mejora. Las iniciativas abarcan toda la infraestructura operativa y las cuatro áreas clave del enfoque de ciclos de mejora continua en planta:

• Aplicaciones de IA tradicionales y de IA de última generación. Estas aplicaciones han generado un mayor valor, por ejemplo, en el rendimiento de los digestores. Al mejorar el rendimiento de la fibra de madera, cuyo costo representa el mayor componente en el estado de resultados de la empresa, la organización obtuvo varios puntos porcentuales adicionales de producción valiosa y una reducción correspondiente en los gastos.
• Operaciones eficientes y excelencia en la fabricación. Al identificar las pérdidas de fibra a lo largo de la cadena de valor, desde el proveedor hasta el producto terminado, la empresa pudo abordar las causas raíz. Este esfuerzo redujo el gasto en fibra en varios puntos porcentuales, tanto en las fábricas de fibra virgen como en las de fibra reciclada.
• Optimización del sistema energético. La optimización del sistema energético en una de las mayores plantas integradas de la compañía implicó la implementación de numerosas mejoras, incluyendo la gestión dinámica de la generación de vapor y electricidad, en función de las condiciones del mercado eléctrico y las limitaciones operativas. El resultado fue una reducción del consumo energético de varios cientos de gigavatios-hora anuales, lo que transformó la planta, pasando de ser consumidora neta de combustible a exportadora neta.
• Excelencia en compras y gestión de gastos. Un enfoque multifuncional, que incluye la optimización dinámica de recetas en función de las condiciones del mercado, redujo los costos variables de producción hasta en un 5 %, manteniendo una calidad de producto constante.

Estas palancas fueron desarrolladas por equipos integrados de McKinsey y sus clientes con un doble mandato: generar valor inmediato y crear capacidades duraderas. Esto incluyó la capacitación de los equipos a nivel de planta, así como el fortalecimiento de las funciones centrales de excelencia operativa para respaldar y, en última instancia, liderar los esfuerzos de escalabilidad (véase el gráfico).

Anexo

En menos de dos años, se implementaron programas intensivos de optimización en toda la red global de plantas de la compañía. Cada fábrica logró ahorros que oscilaron entre el 8 % y casi el 20 %, con un impacto total de varios cientos de millones de dólares. Actualmente, la organización lleva a cabo de forma independiente varios programas intensivos de optimización cada año, fomentando así una cultura de mejora continua en todas sus operaciones.

Más allá de los programas de costos tradicionales

Las empresas más exitosas están optando por una optimización de costes integrada y multifuncional, centrándose en el coste total de referencia en lugar de en las partidas de costes individuales.

Esto refleja una evolución más amplia en la industria, donde la coordinación entre funciones impulsa cada vez más la creación de valor, respaldada por análisis avanzados y capacidades digitales. La IA de última generación está comenzando a acelerar este cambio. Si bien la industria históricamente se ha quedado rezagada en la adopción digital, el impulso está creciendo rápidamente, y muchas empresas ahora están pasando de la experimentación a la implementación. Los primeros casos de uso en compras, cadena de suministro y fabricación ya están mejorando la toma de decisiones, reduciendo el esfuerzo manual y desbloqueando oportunidades adicionales de optimización de costos en toda la cadena de valor. En particular, la IA de última generación está mejorando la velocidad y la coherencia de las decisiones a gran escala en procesos intensivos en información, como el análisis de proveedores, la planificación de la demanda y la optimización de la producción .⁸

Para aprovechar esta oportunidad, las empresas pueden realizar sprints en planta, que son intervenciones rápidas y multifuncionales diseñadas para optimizar el costo total de una planta. Reúnen la experiencia de operaciones, adquisiciones, gestión energética y ciencia de datos en un único equipo integrado. Este equipo lleva a cabo intervenciones en cuatro áreas complementarias que, en conjunto, se centran en las cinco principales categorías de costos de las empresas:

• Aplicaciones de IA tradicionales y de IA de última generación . Las empresas podrían implementar una gestión avanzada de recetas que abarque fibras, energía y otros costos variables, lo que permitiría una optimización y sustitución rentables entre diferentes grados en la producción y el desarrollo. Los modelos analíticos pueden identificar oportunidades para sustituir insumos de menor costo sin comprometer (e incluso mejorar) las especificaciones del producto.
• Operaciones eficientes y excelencia en la fabricación . Por ejemplo, las empresas podrían optimizar el rendimiento de la fibra de principio a fin, desde la fuente de fibra (como una mejor gestión de la calidad de las virutas) hasta el procesamiento (como el control de la cocción) y la banda (como la prevención de roturas). Las empresas deberían abordar estas mejoras —tanto en el rendimiento como en la operatividad y la dosificación de productos químicos— de forma integral, reduciendo así el desperdicio, el tiempo de inactividad y la variabilidad, al tiempo que mejoran la productividad.
• Optimización del sistema energético . La optimización integrada de los sistemas de vapor, electricidad y servicios públicos, alineada con la planificación de la producción y las señales de precios de la energía, puede reducir significativamente los costos energéticos totales.
• Excelencia en compras y gestión del gasto . El gasto indirecto suele estar fragmentado y poco optimizado. Las intervenciones en compras y gestión del gasto incluyen el rediseño de categorías, el abastecimiento local, la consolidación de proveedores y los modelos de servicios integrados.

Las intervenciones exitosas siguen ciclos de ejecución rápidos centrados en el impacto a corto plazo, cuentan con un sólido respaldo de la alta dirección y la participación local, e incorporan el desarrollo de capacidades para mantener las mejoras a lo largo del tiempo. Estas prácticas permiten tanto la velocidad como la escala, lo que permite a las empresas lograr reducciones de costos inmediatas al tiempo que integran nuevas formas de trabajar. Además, al coordinar los cambios en múltiples áreas, las empresas pueden considerar cualquier compensación que surja. Por ejemplo, si una empresa realiza una sustitución de fibra, también deberá realizar otros ajustes, como en la mezcla de energía y productos químicos de refinación, para mantener las propiedades del producto final. Al aprovechar la IA para comprender y optimizar estas interdependencias y compensaciones en todo el sistema, las empresas pueden combinar y contrarrestar de forma inteligente los efectos negativos, reduciendo en última instancia los costos y obteniendo un mejor producto. Los sprints bien ejecutados en un sitio pueden reducir los costos hasta en un 20 %, dependiendo del punto de partida de la empresa y de cómo estén configurados sus activos.

Sin embargo, esto es solo la primera parte del proceso de transformación que se avecina para las operaciones de las fábricas. Las nuevas tecnologías siguen ganando terreno; pronto, los robots podrían tener capacidades autónomas, lo que crearía oportunidades para la automatización a gran escala en las fábricas basada en inteligencia artificial física.

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Para los directores ejecutivos y los líderes de operaciones, la implicación es clara: la próxima ola de mejora del rendimiento requerirá un cambio fundamental en la optimización del sistema. Para las empresas que buscan aprovechar esta oportunidad, el primer paso suele ser un diagnóstico rápido para obtener una evaluación estructurada y basada en datos del rendimiento de los costos en los cuatro pilares fundamentales. Este diagnóstico debe identificar los principales factores de costo y las métricas de rendimiento, detectar ineficiencias y cuellos de botella interfuncionales, compararse con los niveles de rendimiento internos y externos, y cuantificar el potencial de ahorro mediante modelos analíticos. Muchas organizaciones comienzan con proyectos piloto específicos en áreas de alto impacto, como la optimización de la fibra o el equilibrio energético, antes de ampliar las intervenciones exitosas a todas las líneas de producción y plantas.

Los líderes que actúan con decisión para reajustar su estructura de costos pueden construir una ventaja duradera en un mercado cada vez más restringido. Quienes se demoran corren el riesgo de sufrir una desventaja estructural a medida que se amplían las brechas de costos.