Brandon Chu. 7 de enero de 2018. MEDIUM
Algunos de los mejores gerentes de proyecto que conozco toman sus decisiones basándose en principios básicos. Un principio básico es una proposición o suposición fundamental que no puede deducirse de ninguna otra proposición o suposición.
Un ejemplo de uno que utilizamos para nuestro equipo de plataforma de desarrollo es que“Todas las funciones de la plataforma deberían ser como bloques de Lego”, lo que significa que los desarrolladores deberían poder usar cualquier combinación de funciones al crear una aplicación. Las funciones deberían ser interoperables, como los Legos.
El pensamiento basado en primeros principios ayuda a los administradores de proyectos porque, a medida que las empresas crecen, la comunicación de los fundamentos detrás de decisiones históricas, actuales y futuras se puede simplificar de una manera tal que su equipo y las partes interesadas puedan unirse.Esto permite que las personas que rodean al Primer Ministro se muevan rápidamente en la misma dirección, se desacoplen y hagan concesiones inteligentes sin su presencia.
¿Cuáles son los principios básicos para el arte de la gestión de productos?
Si los primeros principios pueden ayudar a un PM a alinear a su equipo en torno a lo que es más importante en un producto, creo que también pueden ayudar a los PM a pensar en el arte de la gestión de productos en sí.
De eso trata esta publicación: ¿cuáles son las proposiciones y suposiciones fundamentales de la gestión de productos que no se pueden deducir?
Lado izquierdo, lado derecho
Los primeros principios de la Gestión de Producto se pueden reducir a:
A. Maximizar el impacto en la misión: desarrollar una estrategia de producto que maximice el impacto en la misión de una organización dado un conjunto de insumos.
B. Lograr todo a través de otros: Los gerentes de proyecto no construyen ni operan el producto directamente, sino que…permitir que quienes les rodean lo hagan mejor.
Estos dos principios representan los hemisferios izquierdo y derecho del cerebro. El izquierdo se define por la lógica, la investigación y el rigor. El derecho, por la creatividad, la intuición y la empatía.
Los grandes gerentes de producto fusionan estos dos principios en todas sus decisiones y todo lo que hacen debe derivar de ellos.
En retrospectiva, la mayoría de mis publicaciones anteriores son simplemente derivados de estos dos principios. Tomar Buenas Decisiones como Gerente de Proyecto se basa en el principio A, Priorización Implacable y Aplicar el Apalancamiento como Gerente de Proyecto se basaban en el principio B. MVPM es un poco de ambos. Ojalá hubiera escrito esto primero, pero, francamente, necesitaba aprenderlo. Profundicemos en ello.
Principio A: Maximizar el impacto en la misión
El objetivo de todos los empleados de una empresa debe ser cumplir la misión de la empresa, ya sea ganar miles de millones, crear bien social o ambas cosas.
Para ello, la gran mayoría de las personas de una empresa trabajan directamente para proporcionar un producto/servicio a los clientes: construyen el producto (ingenieros y diseñadores), lo llevan al mercado (marketing y ventas) o ayudan a los clientes existentes (soporte).
La gestión de producto no se dedica directamente a desarrollar u operar el producto para los clientes. En cambio, su responsabilidad principal es anticipar el futuro e informar a los desarrolladores/operadores del producto sobre el camino correcto para alcanzar el objetivo. Este camino también se denomina estrategia de producto, y las mejores estrategias son las que maximizan el impacto en la misión.
Definir la estrategia de producto es una enorme responsabilidad… ¿cómo lo hace un gerente de proyecto? Analizando tres factores:
- ¿Cuál es el objetivo?
- Lo que el entorno que les rodea les está indicando
- ¿Qué limitaciones de personas, dinero y tiempo existen?
Los PM utilizan estos insumos para formarse una opinión sobre el camino correcto que conducirá al cumplimiento de la misión.
1. ¿Cuál es el objetivo?
Todo empieza con la meta. Si no sabes adónde ir, ni siquiera deberías moverte, porque es igual de probable que acabes más lejos.
Uno de los mayores problemas que veo con los gerentes de proyecto es que no se toman el tiempo para comprender realmente el objetivo. Quizás puedan recitar la declaración de misión, pero ¿comprenden sus fundamentos? Me refiero a las suposiciones de los clientes que la llevaron a ella, los límites morales, éticos y de diseño que la empresa pretende respetar para lograrla y la visión del futuro del mundo en el que se supone que debe vivir.
Los grandes gerentes de producto plantean constantemente preguntas difíciles a los líderes para comprender los matices —los principios fundamentales— que influyeron en la definición de la misión que persiguen. Cuanto más profundamente la comprendan, más preciso será su camino hacia la meta.
Los gerentes de proyecto también necesitan saber cómo contribuyen otros equipos al esfuerzo. Especialmente en grandes empresas, la coordinación entre todos los equipos garantiza evitar conflictos y, mucho mejor, encontrar oportunidades para que los equipos aúnen esfuerzos y aceleren el progreso.
Solo cuando un PM está seguro de conocer el objetivo de su empresa y los objetivos de los otros equipos que lo rodean, está listo para establecer de manera efectiva los objetivos de su propio equipo, que deben estar claramente vinculados a la misión más amplia.
2. Qué nos está señalando el entorno
La mayoría de los planes empiezan como una línea recta hacia la meta, pero el camino nunca se completa. Es imposible ver todos los obstáculos que se avecinan, y a veces la meta está tan lejos que no siempre se puede saber si uno se ha desviado del rumbo. Para protegerse de esto, los gerentes de proyecto deben escuchar a su entorno para detectar, anticipar y corregir el rumbo.
Hay dos clases principales de señales ambientales que debes buscar:
Señales del cliente. Son los conjuntos de datos cualitativos y cuantitativos que acumulas sobre cómo los clientes usan el producto. Estos datos son el «ping» hacia el objetivo, y cuando notas que ese ping se intensifica, sabes que no te estás desviando demasiado del camino.
Las señales del mercado son las «alertas de asteroides» que representan cambios en el mundo que afectarán su trayectoria. Son los cambios en el panorama competitivo, político y socioeconómico que afectan a su empresa y a sus clientes.
Escuchar constantemente el mundo exterior de la empresa es fundamental para una excelente gestión de producto. Y lo que escucha de los clientes es la confirmación definitiva del logro del objetivo.
3. ¿Qué limitaciones de personas, dinero y tiempo existen?
La distancia que puede alcanzar un cohete espacial está limitada por el combustible que contiene, la calidad de su tripulación y su capacidad, limitada en el tiempo, para aprovechar los impulsos gravitacionales provenientes de otros cuerpos celestes como Júpiter. De igual manera, los equipos de producto se ven limitados por el dinero, el personal y el tiempo disponibles para lanzar un producto. En cualquier misión, un equipo de producto se verá limitado por estos tres factores.
Las personas que integran un equipo de producto suelen representar la mayor limitación. Con demasiada frecuencia, esta limitación se limita a la cantidad de personas que trabajan en un producto (lo cual puede ser cierto), pero mucho más importantes son los niveles reales de habilidades y experiencia de quienes lo integran.
Así como no se enviaría a la clase de novatos de la NASA a su primera misión a Marte, existen alcances de productos que superan las capacidades de algunos equipos. Esto no es su culpa, ni mucho menos afecta a sus futuras capacidades, pero es algo que los directores de proyecto deben comprender de forma crucial al determinar el camino a seguir. Para ser claros, esto también aplica a los propios directores de proyecto . Necesitan ser conscientes de cuándo están abarcando más de lo que pueden. Hablaremos más sobre las personas más adelante en esta publicación.
El dinero es una restricción que se relaciona con la capacidad de un equipo para contratar a las personas adecuadas (salarios), permitirles trabajar (gastos generales como espacio de oficina), operar el producto (servidores y soporte) y distribuirlo (marketing).
Sería una tontería gastar todo tu dinero en salarios para contratar al mejor equipo, pero luego no tener una oficina donde puedan trabajar o no tener un solo dólar para pagar marketing y, por lo tanto, muy pocos clientes encontrarán el producto.
La mayoría de las empresas han desprendido de los gerentes de proyecto las complejidades de los costos generales, operativos y de marketing (para que puedan centrarse en el producto y la distribución), pero es importante que estos comprendan que el capital no es ilimitado. En lugar de estos lujos, los gerentes de proyecto deben considerar todos los impactos financieros al desarrollar su estrategia.
El tiempo es la limitación definitiva porque, a diferencia de los otros dos, una vez agotado, no se puede obtener más. El tiempo representa la realidad. Es la realidad de que los productos que no se han enviado aún no han generado ningún valor. Es la realidad de que la competencia está ganando cuota de mercado cada día. Es la realidad de que su empresa se quedará sin dinero el próximo mes.
Los gerentes de proyecto deben gestionar el tiempo. Deben asegurarse de no perder grandes oportunidades, hacer las concesiones adecuadas y utilizar el tiempo como una forma saludable de fomentar la ejecución de su equipo.
El camino correcto (estrategia del producto) está en la intersección de las entradas
Cuando los gerentes de proyecto conocen el objetivo, entienden el entorno y respetan las limitaciones, tienen los insumos necesarios para construir una excelente estrategia de producto, que se ubica en algún lugar en la intersección de esos insumos.
Mi analogía reduccionista podría dar a entender que esto es fácil, pero quiero aclarar que elaborar una buena estrategia es muy, muy difícil. De hecho, a pesar de tener la confianza suficiente para escribir esta publicación, no confío en poder encontrar siempre la estrategia correcta en la práctica. Es simplemente complejo.
La otra dimensión que espero que se desprenda de esta sección es que los gerentes de proyecto necesitan una gran amplitud para sintetizar eficazmente estos datos en la estrategia. Un conocimiento suficiente de ingeniería, experiencia de usuario (UX), datos, finanzas, diseño organizacional, operaciones, investigación, marketing, etc., aumenta la eficacia de la síntesis de estos datos y, por lo tanto, la probabilidad de éxito de la estrategia es mayor.
Siento que muchos gerentes de proyecto se sienten intimidados por esta realidad y reaccionan especializándose en un dominio o delegando la planificación de un dominio a otro equipo (por ejemplo, «marketing encontrará la manera de distribuirlo»). Realmente creo que este tipo de pensamiento es contraproducente y limitará tu potencial. Aunque parezca aterrador, es importante que intentes aprenderlo todo . Modera el miedo que esto conlleva reconociendo que, al mismo tiempo, es imposible saberlo todo.
Principio B: Lograr todo a través de los demás
En la analogía del cohete, ¿quién creías que era el Primer Ministro? ¿Fue quien plantó la bandera en el planeta Goal o uno de los astronautas de la nave?
La respuesta es ninguna de las dos.En realidad, el Primer Ministro estaba en el Centro de Control de Misión en la Tierra.Su trabajo era apoyar a los astronautas que arriesgaban sus vidas por la misión (bueno, crear productos no es tan serio, pero ya me entiendes). Como gerente de proyecto, no puedes, absolutamente no puedes, olvidar que todo lo logras gracias a otros.
Lo siento. Ni siquiera estás en la nave espacial 🚀.
Espera, ¿por qué hay tantos artículos de gestión de proyectos que promueven que los gerentes de proyectos deberían ser “aprendices de todo y hacer lo que sea necesario, incluso codificación, marketing y diseño”?
Una mentalidad de «hacer lo que sea necesario» no te convierte en un buen gerente de producto, sino en un buen empleado. Cuando un gerente de proyecto codifica, redacta documentos de soporte o diseña el producto, presumiblemente lo hace porque bloquea la ruta crítica de entrega. Actúa según sus valores como empleado de la empresa, no como gerente de proyecto.
Todos, no solo los gerentes de proyecto, deberían aspirar a esta mentalidad. Si un ingeniero también es bueno en marketing y eso es lo que bloquea al equipo, debería intervenir y ayudar. Pero eso no lo convierte en un mejor ingeniero. La razón por la que los gerentes de proyecto a menudo se encuentran construyendo un montón de cosas es porque, al ser el único miembro del equipo que no debe construir, es lógico que sean los primeros en ofrecerse como voluntarios cuando las cosas se retrasan, pero eso es muy diferente a decir que es parte de su trabajo como gerente de proyecto.
Lograr todo a través de otros es un principio irreductible de la gestión de productos, así que para explorarlo más a fondo vamos a cambiar por completo la analogía.
Los gerentes de producto son como los entrenadores de un equipo deportivo.
No hay mejor analogía para entender cómo un PM debería concebir su rol que la del entrenador de un deporte de equipo como el baloncesto, el voleibol, el fútbol, etc. He aquí por qué los paralelismos son tan fuertes…
Los entrenadores no juegan
Un entrenador no juega. Se le contrata para apoyar a un equipo y lo hace ayudándolo a desarrollar su potencial individual y colectivo. Tanto el equipo como los dueños lo evalúan por sus victorias. Generalmente, si un equipo no gana, se despide al entrenador, no a los jugadores.
Un gerente de producto no crea, comercializa ni respalda nada. Nos contratan para apoyar a un equipo en el logro de los objetivos de nuestra empresa. Lo logramos permitiendo que el equipo maximice su potencial individual y colectivo, alineando a todos en una estrategia de producto (principio A) y fomentando una dinámica de equipo saludable. Generalmente, si el equipo no logra un gran resultado, se debería despedir al gerente de producto, no al equipo.
El estilo de un entrenador depende de la habilidad relativa del entrenador y de los jugadores.
Cuando escribí por primera vez que los PM son como entrenadores deportivos, ¿qué visualizaste?
¿Ves al entrenador como un padre y al equipo como niños? ¿O son los jugadores, como LeBron, quienes le dicen al entrenador qué hacer? ¿Y qué hay de los entrenadores asistentes que vendan las muñecas?
Por ejemplo, si eres gerente de proyecto recién salido de la universidad y te unes a un equipo de producto de ingenieros experimentados, ¿por qué asumirías un rol de liderazgo? No deberías, no tienes la experiencia para respaldarlo. Pero eso no significa que no puedas ser útil.
Los PM necesitan una fuerte conciencia de sí mismos para reconocer cuándo liderar, asociarse o apoyar a su equipo.
En el marco anterior, «habilidad» es una abreviatura que representa la suma de las capacidades, la experiencia, los logros y la ética laboral de las personas. Así es como lo he aplicado en mi carrera:
Cuando soy el gerente de proyecto de un equipo de recién graduados, adopto un enfoque de liderazgo muy directo. Prescribiré los marcos, los objetivos e incluso cómo organizar la ejecución del proyecto. Esto tiene sentido, ya que he entregado proyectos y ellos no.
Cuando trabajo con un equipo con habilidades similares a las mías, suelo colaborar en todas las decisiones clave y aspiro a obtener la aprobación de todos en la estrategia y la ejecución. Para ser claros, un gerente de proyecto debería aspirar a colaborar en todos los casos, pero esta dinámica de habilidades relativas es la que más lo justifica.
Finalmente, cuando trabajo con un equipo que tiene más experiencia y logros que yo, recurro a una mentalidad de entrenador asistente o de preparador físico.Preguntaré: ¿Cómo puedo ser útil? ¿Qué puedo hacer para ayudarles que no requiera mucha influencia? Mi rol será puramente de apoyo. Por ejemplo, empezaré preguntando al equipo experimentado sobre su visión y luego continuaré con numerosas preguntas para comprender sus principios básicos y estrategia. Después, sintetizaré toda esta información en un documento y me alinearé con ellos para asegurarme de que represente su visión. En ese momento, tendré la misma libertad para alinear a la empresa con esta estrategia como si la hubiera desarrollado yo mismo. Puedo seguir haciendo mi trabajo.
Tenga en cuenta que, en todos los casos, el PM sigue siendo responsable del desarrollo de la estrategia del producto, pero la forma de lograrlo puede ser muy diferente.
Sin duda, la falta de comprensión de esta dinámica de habilidades relativas entre el equipo y el director de proyecto es la principal razón del fracaso de los directores de proyecto. Malinterpretan la situación, caen en la trampa de pensar que un director de proyecto es, por definición, un minidirector ejecutivo y pierden inmediatamente la confianza de su equipo, lo cual tarda diez veces más en recuperar.
Cuando el equipo gana, se celebra a los jugadores, no al entrenador
Rara vez se habla del entrenador cuando un equipo gana. Lo mismo debería ocurrir con los equipos de producto.Si tu equipo hace un trabajo increíble, merece ser el centro de atención: no se la robes.
Los entrenadores necesitan saber qué hace cada jugador para ser efectivos
Nadie puede entrenar a un equipo si ni siquiera sabe cómo se juega. Es necesario tener empatía y respeto por todo el trabajo que realizan los miembros de tu equipo.
Esto es más útil que simplemente comprender mejor qué es fácil y qué es difícil de construir. También se trata de comprender qué es un trabajo divertido e intelectualmente estimulante y qué es un trabajo monótono y repetitivo. Ningún equipo se inspira haciendo el mismo tipo de trabajo que antes. Es entonces cuando el trabajo se convierte en una cuestión de sueldo y, posteriormente, cuando el trabajo en sí mismo pierde creatividad e inspiración.
Para un gerente de proyecto, respetar esto le anima a crear las condiciones del proyecto que permitan a los miembros del equipo crecer y cumplir la misión de la empresa. Al crear estas condiciones, se obtiene un profundo sentido de pertenencia y una implicación emocional por parte de todos.
Cuando surge un capitán, los entrenadores dan un paso atrás y lo dejan liderar.
Como miembro de un equipo, una cosa es que tu entrenador te diga que no estás rindiendo al máximo, y otra muy distinta es que alguien que se esfuerza tanto como tú se lo diga. Como entrenador, cuando un jugador de tu equipo se convierte en un líder, alguien que responsabiliza a los demás y los motiva a ser mejores, sientas las bases para un equipo de alto rendimiento.
En los equipos de producto, esta persona suele ser un líder de ingeniería o UX. Cuando esto suceda, agradece tus logros y trabaja para aumentar aún más su influencia en el equipo. Conviértelo también en coach y cofundador.
Normalmente, en esta dinámica, los gerentes de proyecto seguirán liderando la estrategia, mientras que el capitán impulsará la ejecución. Sin embargo, los gerentes de proyecto también deberían estar dispuestos a ceder en la estrategia si esto mantiene al capitán comprometido y le hace sentir un verdadero sentido de pertenencia. Aquí es donde hay que reprimir el ego. Es muy raro encontrar personas que quieran ser líderes, así que si surge el capitán, haga todo lo posible por aprovecharlo (pero también hágale responsable).
Los entrenadores se aseguran de que el equipo esté entrenando y en un estado óptimo de rendimiento.
Los entrenadores no pasan todo el tiempo mirando repeticiones de video y elaborando estrategias con el equipo, también se aseguran de que el equipo practique regularmente para que pueda rendir al máximo.
El paralelo para los equipos de producto son los procesos de desarrollo de producto. Ya sea que se trate de una metodología ágil/scrum rigurosa, de un enfoque sin procesos (nota: un proceso existe, lo reconozcas o no), o de algo intermedio,El entrenador es responsable de garantizar que el equipo se comprometa con un proceso que les permita hacer su mejor trabajo.Tenga en cuenta que el proceso óptimo será diferente para cada equipo y dinámica de entrenador.
Los entrenadores nutren los niveles de energía y el estado mental del equipo.
Este es un concepto de propiedad incómodo para muchos directores de proyecto, pero siempre que veo un equipo que no parece entusiasmado con el trabajo o parece agotado, presiono al director de proyecto para fomentar una dinámica más saludable.
Esto es difícil, por supuesto, porque las personas son complejas. Todos nos motivamos para dar lo mejor de nosotros mismos por diferentes razones: algunos necesitamos ánimo, otros necesitan retos, otros necesitan un amigo y otros necesitan las tres cosas en diferentes momentos. Los gerentes de proyecto deben encontrar la manera de comprender qué motiva a las personas de su equipo —sus principios fundamentales— y, a partir de ellos , construir significado y propósito en el trabajo.
Este concepto puede parecer egocéntrico (¡ sal de mi cabeza, PM! ), pero es el adecuado para un coach y PM. Crear un equipo dinámico y comprometido es fundamental para el éxito, y lograrlo repetidamente es la cúspide de una buena gestión de proyectos y del liderazgo en general.
Lo que pasa con los primeros principios es que nada más importa a largo plazo.
Al explorar los principios básicos de la Gestión de Producto, se revela que exige el mismo esfuerzo del hemisferio izquierdo y derecho del cerebro. Es a partes iguales arte y ciencia. Es a partes iguales hiperracional e hiperemocional.
Es la polaridad de estas dos formas de pensar lo que hace que el arte de la gestión de productos sea complejo, emocionante y frustrante a la vez.
El éxito para los gerentes de proyecto implica respetar ambos principios por igual. Cree una estrategia de producto que maximice el impacto en la misión y adopte una mentalidad de coach para lograrla a través de las personas que le rodean.
