Acción deseada convincente del cliente
Roger Martín. 9 de octubre de 2025. MEDIUM
Revisé mi definición de estrategia hace varios años y me di cuenta recientemente de que no había escrito sobre ella, sino que solo la presenté en privado a los equipos ejecutivos en el contexto de mi trabajo estratégico con ellos. Decidí corregir ese descuido escribiendo este artículo de Playing to Win/Practitioner Insights (PTW/PI) titulado » Revisiting my Definition of Strategy: Compelling Desired Customer Action» (Revisando mi definición de estrategia: Impulsando la acción deseada del cliente) . Y como siempre, pueden encontrar todos los PTW/PI anteriores aquí .
Necesidad de una definición
Para que cualquier campo se desarrolle, es necesario definir los términos que se utilizan. De lo contrario, los participantes no pueden debatir sobre el tema con inteligencia, lo que dificulta su avance. Experimenté ese fenómeno cuando me uní a la junta fundadora de la Fundación Skoll en 1999 (en la que trabajé durante 20 años). Su propósito declarado era invertir en, conectar y apoyar a los emprendedores sociales, lo cual sonaba genial. En mi primera reunión de la junta, cuando estábamos evaluando a los candidatos para recibir el Premio Skoll al Emprendimiento Social (que incluía un millón de dólares en financiación para sus organizaciones), hice una pregunta que me pareció inocente: Bien, ¿qué es un emprendedor social?
Me quedé bastante desconcertado por la multitud de respuestas que recibí. En general, se reducía a una vaga idea de una persona que hacía el bien a la humanidad, de forma emprendedora. Pregunté si la Madre Teresa era una emprendedora social. No. Bueno, ¿y Steve Jobs? No. ¿Y Muhammad Yunus? Sí. Con el tiempo, me di por vencido y me di cuenta de que teníamos una definición vaga que ofrecía poca orientación sobre qué estaba dentro y qué no.
La falta de claridad me resultó insatisfactoria, así que trabajé arduamente con Sally Osberg, la brillante directora ejecutiva fundadora de Skoll, para elaborar una definición clara y práctica del emprendimiento social que guiara nuestro trabajo de desarrollo del campo. A su debido tiempo, la plasmamos en un artículo de Stanford Social Innovation Review titulado «Emprendimiento social: argumentos a favor de una definición» , que se ha convertido en el artículo más descargado de la historia de esa revista y el más citado en emprendimiento social. Su popularidad demostró que quienes trabajan en este campo necesitaban una definición para trabajar productivamente.
Necesidad de una definición de estrategia
A pesar de que la estrategia empresarial es un campo mucho más antiguo que el emprendimiento social, aún adolece de una falta de consenso sobre su definición. Veo todas las definiciones posibles al observar y practicar la estrategia. La definición más común es una lista de iniciativas que la empresa planea llevar a cabo, y se denomina plan estratégico. No me convence esa definición, como explico en mi vídeo viral (con poco menos de 6 millones de visualizaciones), Un plan no es una estrategia . Otra definición es un adjetivo que connota importancia. Por lo tanto, el abastecimiento estratégico es más importante que el abastecimiento. Los RR. HH. estratégicos son más importantes que los RR. HH., y así sucesivamente. Otra definición común de estrategia es un sueño; por ejemplo, nuestra estrategia es convertirnos en la mejor compañía de seguros de vida del mundo.
Estas y muchas otras definiciones que circulan en el mundo empresarial simplemente no son útiles. Una lista de iniciativas es solo una lista. Un adjetivo es solo un modificador de otra palabra. Y la esperanza, como siempre dice mi amigo AG Lafley, no es una estrategia.
Mi definición original
A mediados de los 90, como hice una década después con el emprendimiento social, me lancé a la aventura de ofrecer una definición útil que pudiera guiar la práctica de la estrategia. Creo que mi definición original surgió en 1995, pero la diapositiva más antigua que encontré con ella es la que aparece a continuación, de enero de 1998 (si se fijan en el pie de página inferior izquierdo). Esa me sirvió de definición durante un cuarto de siglo.
Una estrategia es un conjunto integrado de opciones que posicionan a la empresa en su rama, de manera de crear una ventaja sostenible en relación con su competencia y retornos financieros superiores.
Curiosamente, me motivó a buscar el origen de esta definición porque recientemente me pidieron trabajar junto a un consultor que repitió esta definición exacta, palabra por palabra, de estrategia en su presentación, sin citarme como fuente. Este tipo de cosas suceden con frecuencia, así que no me sorprendió demasiado. Y el resultado positivo de su plagio fue que me impulsó a escribir este artículo.
En cualquier caso, hay cinco elementos importantes en mi definición original.
En primer lugar, se compone de decisiones : hacer algunas cosas y no hacer otras. No hay estrategia si esta no identifica lo que no se va a hacer.
En segundo lugar, es un conjunto integrado . No es una lista. Es un conjunto de opciones que encajan y se refuerzan mutuamente. Simultáneamente con este trabajo, colaboraba con Michael Porter en su artículo clave de 1996 en Harvard Business Review , «¿Qué es la estrategia?». Este artículo introdujo la idea de la importancia central del encaje y el refuerzo en la estrategia.
En tercer lugar, el conjunto de opciones posiciona a la empresa en su sector. Esta definición se diseñó para complementar la Cascada de Elección de Estrategia de cinco preguntas , que creé simultáneamente, y es una referencia a la opción «Dónde Jugar».
En cuarto lugar, el conjunto de opciones está diseñado para crear una ventaja sostenible en relación con la competencia, lo que constituye una conexión obvia con la opción Cómo ganar.
En quinto lugar está la recompensa de hacer los primeros cuatro y son retornos financieros superiores , que son a la vez la recompensa y la prueba de que las decisiones que se toman cumplen con el tercer y cuarto elemento.
Mi nueva definición
Me gustó mucho la definición, por eso la seguí usando durante un cuarto de siglo. Pero hace unos tres años, comencé a incluir una definición modificada (que se muestra al principio del artículo) en las presentaciones que doy a mis clientes mientras les ayudo con ejercicios para crear estrategias.
Elementos conservados
Como es evidente, mantuve los dos primeros elementos exactamente como estaban en la definición anterior. Mi forma de pensar no cambió. Ambos son cruciales para una definición útil de estrategia y contradicen la práctica convencional de lo que la mayoría de los ejecutivos y consultores llaman estrategia. Años después, la estrategia sigue siendo principalmente una lista inconexa de iniciativas denominada plan estratégico. Por eso, el conjunto y las opciones integradas son tan importantes, y siguen siendo los elementos iniciales de mi definición.
Un aspecto en el que he elaborado es el elemento de elección. He llegado a lo que los que trabajan en estrategia encuentran una prueba útil para saber si han hecho o no una elección de estrategia. Una elección de estrategia es aquella para la cual lo opuesto de la elección no es estúpido a primera vista . Por ejemplo, una elección de centrarse en el cliente no es una elección de estrategia porque lo opuesto (ignorar a sus clientes) es estúpido a primera vista y resultará en un fracaso abyecto. Eso no significa que tal elección no sea importante. De hecho, si lo opuesto es estúpido a primera vista , entonces es lo que yo llamo un imperativo operativo: es imperativo que usted haga esa elección. Pero elegir un imperativo operativo no generará ventaja porque es tan obvio que todos los competidores deberían (y elegirán) hacerlo también.
Elementos restados
Eliminé los otros tres elementos de mi antigua definición y los sustituí por uno nuevo. No eliminé el tercero ni el cuarto porque ya no los consideraba relevantes ni apropiados. Ambos —Dónde jugar y Cómo ganar— siguen siendo elementos cruciales de la estrategia. Sin embargo, esta definición está pensada para complementar la Cascada de Elección Estratégica, y esos detalles se abordan con precisión y detalle en ella, por lo que no necesito ninguno de ellos en esta definición; al menos no lo creo. No obstante, a cualquier profesional que utilice este conjunto de herramientas, le recomiendo que vincule esta definición directa y explícitamente con la Cascada de Elección Estratégica.
Podría haber seguido incluyendo la rentabilidad financiera superior en la nueva definición. Pero no lo hice porque, tras usar la versión original durante mucho tiempo, quería simplificarla al máximo. Y me pareció que este aspecto es obvio. Si una estrategia produce una rentabilidad financiera pésima, no vale la pena implementarla.
Además, el elemento añadido a continuación incorpora este aspecto financiero implícitamente.
Elemento añadido
Durante la última década, aproximadamente, he reflexionado mucho sobre por qué estoy tan comprometido con la estrategia, especialmente cuando muchos otros (como ellos y ella ) minimizan su importancia o incluso su relevancia. Las empresas se han vuelto tan grandes y ricas que ¿no pueden hacer lo que desean? ¿Qué hay de malo en simplemente preguntar a cada empresa o función qué quiere, elaborar esa lista, luego financiar cada iniciativa y llamarla «estrategia»?
¡Pero tantas grandes empresas fracasan! Casi una vez cada dos años, durante los 140 años de existencia del Dow Jones 30, uno de estos 30 gigantes corporativos es expulsado del índice por estar pasando por momentos difíciles. Me quedó claro que, si bien son grandes y poderosos, y controlan muchas cosas, no lo controlan todo.
Una empresa controla cuántos empleados contrata, cuánto les paga, cuántas fábricas/operaciones de servicios construye, cuánto dinero gasta en publicidad, cuánto invierte en I+D, a través de qué canales de distribución vende, etc. La lista de aspectos que las empresas controlan es larguísima.
Sin embargo, el único elemento esencial sobre el cual la empresa no tiene control alguno es el cliente. Los clientes pueden tomar las medidas que deseen, a menos que la organización sea un monopolio regulado como el Departamento de Vehículos Motorizados, al que los clientes están obligados a recurrir si quieren conducir un coche. A los clientes normales no se les puede obligar a hacer nada. Las empresas no pueden imponerles decisiones.
Por lo tanto, la tarea de la estrategia consiste en tomar decisiones en áreas bajo el control de la empresa que, en conjunto, impulsen la acción deseada del cliente . En general, la acción deseada es que los clientes compren una cantidad suficiente de la oferta de la empresa a precios suficientemente altos para obtener rentabilidades atractivas a corto y largo plazo. Si muchos compran, pero solo están dispuestos a comprar a un precio demasiado bajo, esto no constituye una acción deseada del cliente. Si, en cambio, los clientes compran al precio objetivo, pero son muy pocos, también se trata de una estrategia fallida. Tanto la cantidad como el precio son aspectos necesarios de la acción del cliente.
Afortunadamente, como fan de Peter Drucker, esta visión de la estrategia es coherente con su visión del propósito de los negocios: crear y fidelizar clientes. (No está del todo claro si incluyó la parte de «y fidelizar» en esa definición, pero creo que es lógicamente implícita). Considero que el propósito de la estrategia que guía la acción de una empresa es obligar a los clientes potenciales a convertirse en clientes, a precios y volúmenes que hagan atractiva la economía.
Perspectivas de los profesionales
Un gran enemigo de la estrategia son las definiciones imprecisas que dificultan la creación de una estrategia efectiva. La estrategia no puede ser lo que uno quiera. Es necesario adoptar y aplicar una definición estricta que ayude a crear una estrategia valiosa.
Mi última y más estricta definición tiene tres elementos: opciones,integrado colocar, y acción deseada del cliente. Una característica esencial de la opcion es que lo opuesto de cada opción no es estúpido a primera vista. Es un conjunto integrado Si las opciones en las cinco preguntas de la Cascada de Elección Estratégica se complementan y refuerzan mutuamente. Y las opciones deben configurarse para obligar a la empresa a hacer lo que no controla, que es Acción deseada del cliente.
Si te aseguras de guiarte por esos tres elementos de una definición estricta, podrás crear estrategias productivas y ganadoras.
